华为没有任何背景,在高科技领域打拼非常艰难,任正非也说,早知道这么难我就不做这一行了。但是我们经过多年的实践发现,靠艰苦奋斗,我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。 在成长阶段,华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事,而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。公司高层管理团队夜以继日地工作,有许多高级干部几乎没有什么节假日,24小时手机不能关机,随时随地都在处理随时发生的问题,现在因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。 现在我们变革的成果慢慢应用了,流程打通了,监管的手段跟上了,我们的授权也在逐步地往下放,在深圳总部也不用总在夜里开会。现在我们理解的艰苦奋斗更多的是思想层面的,华为有了这么多优势,或者说已经具备了一定的基础以后,你如果松掉了这根弦,可能就把你文化的主旋律丢掉了,这是很可怕的。 另外,我们对干部有特殊的要求,很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求,包括一些潜规则——比如,华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神,有新的任务指派给你的时候,你不能推三阻四。我们有员工是这样的,他在中国区干得很好,我们要把他选派到拉美,他找出各种理由不想去,那我们就让你把位置腾出来,不是说这个干部不能用,其实他能力很强,但是我们不能用他,因为用了他就会形成一种风气。公司需要你的时候要你上,你有各种理由,别人有愿意克服困难去的,机会一定要让给别人。 同时,我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了,很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下,我们也提倡艰苦奋斗,你可以买好一点的房子,买好一点的车,我们也没有明文规定不允许开好车,但是几乎没有看到这样的情况。在我们车库里能看到比较好的车,但是豪车还真是没有,这是一种“潜规则”,因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候,自然就理解了,他不需要做这些展示。 为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者?就是因为我们具备了这些优势,所有优势是靠员工的努力,如果我们丧失了艰苦奋斗的作风,骄气和骄傲习气蔓延,大公司病爆发出来,我们的战略就很难实现。所以我们现在仍然要保持高度警惕,并不是我们有了一定的优势就能享受美好的人生了。 在八九年前,公司曾经刻过一个碟,整合了全球很多国家民族的乐曲,当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗,叫《梦的力量》,我把其中最后一段给大家念一下: 今夜我们在这里举杯相庆, 明天又要踏上征程,扬帆远航, 黎明到来时,号角吹响, 风更大浪更急,天地就此更加宽广, 这是梦的力量, 它带领着我们披荆斩棘,去向远方, 这就是梦的力量, 它引导着我们不断超越, 用青春和奋斗点亮生命的光芒。 03 自我批评 市场部辞职大会 这是华为稍微独特的价值观。 1995年底,号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败,在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标,公司市场部和全公司都震动了。(华为在1995年还是有一些技术上的优势的) 1996年元月,市场部领导就策划了一件事,十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报,在会上交两份报告,让大家评价。一份是辞职报告,通过了你的辞职报告,你就得把位置让出来,让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告,总结1995年的失败,规划1996年,如果让你继续在这个位置上,你怎么将团队带向成功。 曾经有客户在交流的时候问我,你们公司能不能做到干部能上能下?我说我们公司完全能做到,他说我们企业发展了几十年,我们比较难做到,你们怎么做到的? 我认真想了一下,我说我们稀里糊涂就做到了,因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳,现在是我们公司的董事长,在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部,他们率先做了这个举动以后,无意中形成了华为公司干部能上能下的风范,以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。 (责任编辑:本港台直播) |