高堡没有被失败打倒，如今他又重新创办了新事业，自掏腰包 100 万美元，创立经营消费性即时通信的 Pepo，公司设于柏林，但软件工程团队则在印度，这次高堡不再像上回那样大张旗鼓，而是打算稳扎稳打。他以过来人的身份，向创业者们提出忠告。

　　他的忠告是：千万不要自以为是，否则将会失去一切。

　　当创业者野心勃勃，公司快速成长，有如驾驶着腾空的火箭，全世界都歌颂其成功时，很难保持谦逊。

　　但是，自我膨胀，则会走向毁灭之路。当初若 Fab.com 对营运数字估算更保守，对花钱更谨慎，不要设定过度积极的成长目标，到现在可能还在营运。

　　缺乏可成功的商业模式

　　硅谷拥有不惧失败，甚至鼓励失败的文化，Facebook 总部海报鼓励员工“快快失败，常常失败”，宁愿早点失败，从失败中学到教训，也不要裹足不前；但是，失败不一定为成功之母，失败造成的财务上与信用上的重大打击，常常会让人一蹶不振，或是再也无法得到机会。即使有幸从失败中走出的人，也往往带着创伤与阴影。高堡表示，他常回想起当初因为他而赔钱的投资人，以及相信他、全心投入公司愿景的员工，他身为领导者却让他们失望，这一点也不有趣，而是让他感到十分痛苦。

　　他反省当年的错误，例如盲目挥军欧洲，以及不接受员工的质疑，还反而认为他们不认同公司愿景等种种行为，他表示当年陷入一种自以为是的幻觉，认为公司正在成长，只要找到持续成长的办法，就会突破难关。

　　许多电子商务线上公司，往往犯下同样的错误，例如缺乏计算取得消费者成本的观念，所以不晓得自己每笔交易都一直在赔钱，认为只要一直募到新资金、扩大营收，这问题迟早会解决，却不晓得负数乘以再多倍只会负更多。

　　Fab.com 的定位让它处于更不利的地位，因为 Fab.com 主要销售的是消费者并不绝对需要、也往往不会一直持续采购的饰品，商品又来自许多缺乏规模的小供应商，这在在使得取得消费者成本相对偏高，仓储成本与堆货风险也升高，更要花费许多资源来帮助小供应商；也就是说，Fab.com 选择的市场定位极差，成本偏高、获利机会低，从一开始就缺乏可成功的商业模式。

　　Fab.com 失败后，不仅高堡本人反省得到教训，投资界也对有深刻反省：为何这么明显商业模式错误的新创事业，投资人却大力投注，还花了那么久才明白这个新创事业有基本问题？原因可能是：高堡是一个相当有魅力的创办人，创办人的个人魅力，扭曲了投资人的判断力。

　　如今，当高堡重新出发，他不再吹嘘要跟亚马逊相提并论，而是希望自己能记取教训，不再把一切视为理所当然，当有人问他 Pepo 要怎么成功时，他谦逊地说，不晓得 Pepo 到底会不会成功，现在只想着之后要打造出一个好产品。

　　高堡学习到了谦逊，不过，他想的是打造一个好产品，而不是想出一个成功的商业模式，看来，恐怕他还是没有从失败中学到所有的教训。

How Not to Strangle Your Unicorn

Fab.com’s Ascent to $1 Billion Valuation Brings Missteps