此外它们以门店为单位，开始建立各种分类玩家社群（如游乐、智能、运动、健康等），建立细分社群化的消费者互动模式，借助社群化玩家俱乐部会员进行口碑传播与不断复购。

　　三、产品之争上升到用户之争，多元化、全渠道成趋势

　　它们开始逐步摒弃传统实体零售的商业逻辑：利润=销售收入*毛利率+后向收费-经营成本，而采用新的商业逻辑：利润=用户含金量*用户规模*用户活跃度，改变原来从财务角度的盈利思维，转变为从用户角度的新思维。

　　而且他们打破传统的完全以产品为竞争力，把重点放在打造一个线下与线上结合“玩“的场景平台上。

　　他们也在逐步摒弃标准化、同质化、大规模、低毛利、大陆货为主的传统模式；而是在每一个“玩”的环节上，产品以新奇特、差异化、买手制、高毛利、高品质、快时尚、高流量、高服务、高频次、高口碑、高体验、高粘度为主；

　　另外在渠道上他们也已完成了“实体+线上游乐互动平台+微店+O2O移动全渠道+屏销售+电子货架+金融产品”的搭建，这种全渠道模式是为实现多业务、多模式扩展经营范围、产品、SKU服务。

　　四、众创、协同成为新的组织模式

　　乐语的乐健康板块是携手三胞集团旗下大消费、大健康、大金融战略资源并联合智能穿戴设备厂商、保险、体检以及医疗服务等行业共同构建的互联网健康产业链；而创立书城客户端“乐读书”则是聚合当下最优秀的网络与出版读物。“苏宁云居”APP打造的智能冰箱联盟也在强调成为消费者吃喝玩乐购一站式的智能生活助手，而苏宁在文化娱乐、电子竞技、体育等方面的布局除了投资收购，更多的是在组织、管理上的协同，用众创的理念在驱动一个航空母舰式的生态全线前进。

　　所以零售不再是单一的零售，联合众创成了组织新姿势。

　　壮士割腕的转型，还有什么会阻挡他们的道

　　就当实体零售走到了一个十字路口，在转型变革之声一浪高过一浪时，响铃仍然需要提醒，梦想虽好，且需提防自己的那几块“短板”。

　　1、人员及其经验不足

　　这里我们不谈基因说，就光说下人的问题。比如当苏宁从零售连锁经营升级为云商、涉足文创、投资、置业、金控五大业务板块，这其中没有一项是他们以前大规模尝试过的。而且这些都与互联网融合、但原来苏宁的老员工基本上是50后、60后、70后。现在苏宁整个人口的结构是以80后、90后为主，未来几年00后也开始进入到苏宁，这不是只是技能、经验上需要更迭，连企业价值观也应该重新梳理，同时企业管理也面临着挑战。乐语也是，让一个习惯以产品销售为导向的sales只关注消费者体验，这除了他们心智和行为习惯的改变，更加需要组织文化、技能培训的支撑。

　　苏宁云商集团副董事长孙为民表示，“+互联网这种转型是系统的变革与创新，也就是说不是简单地用互联网的概念，而是要用互联网真正的思维、技术去改造传统企业，去改造他们的经营逻辑，去改造他们的商业模式，去改造他们内部的公司治理与组织体系，去重构整个产业的价值体系。”

　　2、资金要求高