正如一位员工所说，在红帽打开沟通渠道，有时看起来像是“一池子食人鱼”。公开地提出反对意见是红帽的一种工作方式。德鲁克曾英明地指出：“反馈意见分析是唯一可以发现自我优势的方法。”辩论也许会降低愉悦感，但总是能提高生产力。

意大利哲学家安东尼奥·葛兰西曾提出“团体迷思”的概念，是说当一群人一起工作时，他们倾向于达到某种和谐的状态，希望尽量减少冲突，但这通常会带来严重的后果甚至造成悲剧。这点值得每个公司反思。多数人都性本向善，喜欢表扬多于批评，所以，领导者必须能够培养出辩论的环境，并鼓励其发展。

在开源的世界里有句名言：“你不等于你的代码。”这意味着即使有人批评了你所做的工作，也并不代表他们在批评你这个人。我们必须保证批评的客观性，才能做到在一个人的观点被大家否定时，他的个人感情不受伤害。这是两件完全的独立的事，大家必须把自己和工作剥离开，客观地看问题。

　　▌06 大家一起做决策

一个人拍板做决策，当然是好事一件，但是你得保证信息在一层层向上报告的过程中没有过滤掉，毫厘不差——这显然是苛求。这样发出执行决定确实很快，但也可能是灾难的开端。调查显示，这样的项目大多以失败告终：60%的重大项目未达到初始目标，只有37%成功执行，21%则彻底失败。失败原因有二：判断失准；员工不能真正认可。

参与组织决策过程的人越多，员工对最终决定的认同度就越高。

红帽高级总监菲利普曾闭门造出一个“完美计划”，准备大干一场。但当他在会上分配执行时，反而跟大伙吵了一架。后来下属回忆道：“我回家跟老公说，我居然跟自己的上司争吵到这种地步，仿佛已经不在乎是否被炒鱿鱼，但我感觉我有义务坚守我的原则。”

可贵的是，菲利普意识到简单地把已做好的决定灌输给员工永不可能成功，但他没有就此放弃。菲利普召集团队一起商议，把自己的想法和理由和盘托出，听取大家的意见并重新调整方案，并承诺如果一段时间后不见成效，他愿意一切恢复如初。

让每个人都认可计划确实耗时甚多，其难度也随着人数的增长逐渐增加，你必须投入更多时间和精力，但最终也会带来巨大的成功，员工不仅可以贡献很多宝贵的方法，还会在参与决策过程之后对这一行动产生一种主人翁意识。这种去中心化的决策法的好处是易于开始，能完美适用小型群体，但无法直接用于千人以上的群体。不过，红帽依然没有放弃这种做法，更不愿适用自上而下的传统方式。

吉姆也承认，很多人不愿意参与，并不是每个人都想做出决定。让更多人参与到公司的决策过程其实是一个循序渐进的过程。变革将出现在意想不到的小角落，然后逐渐蔓延至整个公司，而不是由上而下地执行。

　　▌07 避免重大错误

前面说的这些自下而上提出的动议，当然是混乱式、高风险的。

开源社区的解决之道就是：“早发行，勤发行。”红帽公司并没有把大量的时间花在分析哪个可行哪个不可行上，而是让大家用小规模的实验一探究竟。

财捷集团创始人斯考特曾说道：“当老板做决定时，他是通过公司政治、游说和幻灯片在做决定；而当你自己通过实验做决定时，最好的想法会自动浮上来。”这样做的决定，即使错了，员工也不会抱怨，而会说：“大不了我们重新回到原点，再找出一套改正的方法。”