约翰?麦基曾说：“商业如果能超越简单地产出利润和创造股东价值，而以一个更高的目标为动力，那么就会对世界产生更加广泛积极的影响力。强大的目标感会让所有利益相关方高度参与进来，把公司上下团结在一起。”

大家通常都误解目标了。它不是在做什么，而是为什么要这么做。目标不是目的，而是原因。只有你提供一个让大家都参与其中的强大原因，他们才真的会来。

人最有成就感和最幸福的时候，就是他们的工作与内心的热情吻合之时。个人的热情、公司的目标以及商业业绩都是统一的。这时，工作已经远不止是一个职位，甚至超越了满意的职业生涯，而变成了一个使命，我们生来为之奋斗的东西——这对于如今广大衣食无忧的年轻人来说，恐怕才是最有效的激励方法，而不是恐吓与威胁。

　　▌02 别再压抑情感了

“感情用事”这个词常常被我们打入贬义词的行列，在工作环境中更是避之不及。如果一个人趴在办公桌上哭泣或在工作场合大笑，立刻会被贴上“不职业”的标签。

在传统研究中，管理学家为了简化模型，总会把情感和非理性的因素都踢出去。在他们的假设里，人类需要像齿轮一样工作。但我们都知道，我们无法轻易把人类套进这些模型。传统的管理已经过时了！

你难道不希望员工在工作中都能全情投入、灵思泉涌吗？你真的希望员工抛下自己的情感吗？作为一名领导者，你的工作应该是以明确的导向性尽力激发出团队的情感和热情，而不是天天衡量员工是否努力工作。

美国美敦力公司前CEO比尔?乔治曾说过：“真实并不是一个特点，它是你的全部。”

　　▌03 提升员工参与度

目标和热情是指为员工创造工作的意义和兴奋感；而参与度更多意味着把这种能量导向某些特定的领域，从而加速公司成功的步伐。

在吉姆还在达美航空当CEO的时候，他遇到了一件改变他一生的事。当时，达美航空在申请破产保护，吉姆几近疯狂，有人问他是否愿意见见基层技师，他没走脑子就同意了。走进门时，他已经筋疲力尽，完全不知道该说什么。于是，他把前几周在纽约讲给投资人的方案一五一十地向这些一线员工报告。虽然他的讲话涉及一大堆高深的商业术语，但他让每个人都了解到自己的牺牲在整个方案中有什么样的意义。

随后的事情令他震惊。大家开始提问——很多问题。这些员工没有询问减薪和福利变更的事项，而是很有见地，问了许多跟转型方案有关的具体问题。他们真的非常想知道这个方案是怎么回事，也想知道他们怎么做才能让这个方案圆满成功。

这次经历充分说明，员工如果相信他们是高层方案中的一部分，并且能共同创造行动，就会愿意在个人利益上做出很大牺牲。领导者时常低估了创造这种透明度的重要性，又高估了员工对公司战略的了解程度。

所以，公司领导必须解释清楚公司需要员工做些什么，更要说明做这些事情的理由，解释公司是如何做出这些决定的，让员工看到公司对他们的尊重。

参与度不仅能帮企业渡过危难，更能提高应变速度。试想下，如果一个战斗机飞行员如果需要上报才行动，命早就没了。传统公司也如是，在一级一级传递的过程中，某些有价值的信息就有被过滤掉的风险，而耗时则是另一个弊端。相比之下，在今天这个快速变化的时代，红帽这种开放式的组织却高效许多，它把权力赋予员工，让他们能够直接行动。但在这以前，需要确保他们已经了解公司的战略背景，知道为什么战略会成功，并且搞明白自己的个人行为将如何帮助公司实现这些目标。