这一系列的举措，都是建立在重视知识资本价值，围绕战略目标解决动力机制，对人力资本价值的尊重之上，温氏将之概括为“竞争合作、齐创共享美好生活”。

在合作农户的选择上，温氏也会主要选出那些有一定资金，有学习能力，愿意跟着去导入科学养殖方法的新型农户。而那些农民跟温氏合作，担任的角色就是“车间主任”，他们不用承担太多资本和市场行情上的风险，一年下来能的收益和规模成正比，有的能达到几十万，所以形成了一个稳定的合作关系。这种经营模式其实是保护了农民在养殖这种周期性行业的惊涛骇浪中不翻船。在“公司+农户”模式中，农民养的猪、鸡，产权是温氏的，双方是代养关系，农民不能随意处置。这样的契约也有效防止了农民的投机行为。

可以说温氏的成功，是将“公司+农户”的业务运作模式不断精进的成功。比如牲畜养殖的操作规范，比如整个运作体系，合同的订立、农户在管理系统中开户、怎么交押金；欠缺启动资金怎么办；养什么品种、养多少、怎么领饲料、定时养殖技术服务怎么进行；再比如怎么核算——核算定价的一个主要原则就是确保农户外出打工不如在家养殖；再比如行情大涨怎么办，价格剧烈下行怎么办，饲料原料价格大涨怎么办，饲料原料价格剧烈下行怎么办；如何监督到农户不守规矩买外部饲料，或将鸡、猪卖给其他公司，开奖，如果出现又怎么办等等。类似这样的发现，都是温氏的员工在运作过程中不断总结、不断持续改进的结果。

像鸡和猪做这么大规模的“公司+农户”模式，全国只有温氏这一家，这种模式艰难程度远远超过自己建工厂养殖。为什么“公司+农户”很难拓展？因为缺少服务体系。不同于欧美养殖业工业化，“公司+农户”模式如果做大规模需要太多服务人员，而服务人员队伍不是一天两天积累起来的，这需要一个慢功夫。所以这个模式不是一朝一夕能做成的。而温氏“公司+农户”的运营体系的高效恰恰来源于这个体系的稳定，而维持这个体系的稳定，核心在于温氏坚定不移的保障养殖户的利益。

▌企业凝聚力背后，是将“齐创共享”的企业文化慢工做细

温氏的历史上曾经有两次巨额亏损，都因为不可控的疫情。一次是在90年代，还有一次是前年。温氏为保证农民不亏损，90年代拿出2.56亿元赔偿农户，公司甚至差一点破产；2013年的H7N9，为了扶植养鸡户，温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，虽然总体上还是盈利的，但是已经微乎其微。

在利益的分配上，温氏遵循先农户，再员工，最后股东的原则，始终坚持不与农户争利，不将市场风险转嫁给养殖户。不仅如此，在非典、禽流感期间，温氏在亏损严重的情况下，仍然给合作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在养殖户心中的地位。所以，在它5万多个养殖户中，有95%以上都是形成了紧密的合作关系，企业积累下的信誉度极高。

在遇到两次危机时期，很多养殖户主动要求共渡难关，不抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金帮助集团度过过难关。员工更是主动要求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。但是温氏是注重承诺的，既然承诺在先，即使农户不要这个补贴，它还是会这么做。这就是我们所讲的，真正践行了利益共享、风险共担的原则。

彭剑锋批注：

这是什么精神？正是体现其言行一致的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的一种境界，这是绝大多数企业所无法企及的。做企业，不能过度实用主义，一切利诱都是为了自己得利，终究还是会被看穿的。

企业的价值观不在于语言的华丽与否，不在于是否赶超时代，关键在于能否认认真真地落实到位。温氏价值观是朴实而简单的，但落实价值观的手段、机制与流程却是复杂的系统工程，做到位是很难的。华为、温氏的成功都在于持之以恒地坚守它所秉持的核心价值观，不管遇到什么样的环境变化，企业的价值观始终坚守。

所以我们一再地强调，在经济转型时期，一定要回归到人与客户的原点上去思考，我们是不是真正为客户创造价值。

中国许多企业之所以做不大，活不长，就在于常常会为了获取短期利益而断送长期的战略价值，为了短期的生存而牺牲了公司的长期发展，而温氏的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想明白，达成共识，聚焦，集中资源配置在战略成功要点上实现突破，以价值观凝聚所有员工，力出一孔，利出一孔，朝着共同目标奋斗，这就是一个企业的成功之道。

可以说温氏真正做到了客户价值最大化、人力资本价值最大化。在内部管理方面，温氏的人力资源导向，有这么几条:

第一，避免人才高流动。