到底要选择兼并，还是内部转型，还是合作联盟呢？我觉得归根到底都是战略驱动。IBM为什么要卖掉它的个人电脑业务？主要就是从一家硬件企业转型成为IT解决方案提供者，为客户提供一站式的解决方案。我现在要做IT解决方案提供者，需要了解客户面对的问题，按照他们的需求帮助他调模式、做流程，再用信息化手段来固化。现在个人电脑不是战略重点了，是个包袱，就要甩走。IBM也可以选择招兵买马，慢慢建自己的咨询团队，那你要考虑时间了：自己建要一年，三年，还是五年？这就是时间成本的考虑。

　　当然，你不要只看到兼并的时间快，它的风险难度高！融入的失败率是很高的，所以企业，特别是跨国兼并成功率大概是20%-35%，很多人是失败的。

　　所以，企业要有取舍。我认为战略是第一的，看看哪些资源是多的，哪些是欠缺的，然后考虑是买呢，还是内生呢，还是合作联盟呢。这里面各有利弊，是时间、风险和成本之间的比较。你要判断清楚情况。

　　正和岛：其实面对空调市场从火热转向瓶颈期的情况，格力去年开始卖手机，今年又并购了新能源汽车。

　　杨国安：这就是多元化嘛。不过我觉得这个更像非相关多元化，关联度不像九阳的各产品线。当然手机也可以作为智能化终端，空调和手机可以有很多互动。汽车就远了一点。

　　▲ 杨教授接受正和岛专访时手绘的示意图：企业获利成长的空间，有三个维度

　　正和岛：非相关多元化考虑企业的什么能力？

　　杨国安：企业获利成长的空间可以从三个维度来想：客户端、市场地区和产品业务。客户端，你可以考虑卖给更多客户：多一点营销网点，多一点促销；卖给客户更多：量更多，或者深挖别的产品；卖给更好的客户：消费能力更强、更高端的客户。地区，可以考虑走出去，也可以扎下去，向三、四、五线城市渗透。产品，可以是相关的多元化，也有非相关的多元化。我在中欧做教授的时候，很多企业不管主业是什么都喜欢搞房地产，都想做投资，这都是非相关多元化。

　　刚才讲董明珠，她做的也是非相关多元化。那么，把获利成长的维度考虑清楚了，你去实现这些目标的组织能力如何获得？还是三个路径：Build，Buy，Borrow。

　　组织能力，就是实现战略的能力。无论是内部培养，还是兼并，都要靠组织能力。有些企业很会做兼并，通过兼并成长。比如说90年代的思科，比如说GE金融。

　　正和岛：大量民企同时也是家庭企业，既面临二代接班的挑战，经营环境也变得更为严峻。面对这种双重挑战，j2直播，企业该怎么办？

　　杨国安：两个可以一起解决，也可以分开。二代如果不接班，可以交棒给职业经理人。年轻一代，不管是有血缘关系的儿女，还是没有血缘关系的职业经理人，都会有一些创新的思路和打法，有可能同时解决企业转型的问题。

　　这个时候，面对挑战最大的是本来的老板。你既然要转型，要借助新一代帮你转型的话，你本身的包容度够不够高？能不能接受新想法？比如说，年轻人要创新，要投很多钱，我们老一代都是靠低成本经营攒起来的钱，年轻人要花这么多钱创新、营销、做品牌推广，老一代能不能接受？这要看老板的心胸。

　　老臣子面对变化，会不会去告状？会不会觉得我们辛苦打下的江山，年轻人看起来在乱搞？老板也要看得住他们。

　　所以这里有两个问题要解决，处理得好，两个问题可以一起解决，问题是老大是不是想得很清楚。

　　02 组织要扁平化，品牌管理要集中

　　正和岛：您在《变革的基因》一书中提到华为集团的例子，他们的组织很灵活。但是，华为之前的客户以大的企业用户为主，现在卖手机了，就要面对大众消费者了。小单元作战方式可能面对大客户时很灵活，但是面向大众消费者的品牌管理则要求品牌形象、影响力是清晰的，统一的。这两者之间，会不会存在矛盾？

　　杨国安：我在书里讲到组织管理的创新，讲到更加扁平化、小团队作战、更加敏捷这个问题。对于小团队，他们最主要就是让这个团队很有活力，能够敏捷地应对客户需求或者市场的变化、竞争对手的变化，所以我们偏向小团队快速反馈，给他授权，让他快速面对。从这个角度来讲，华为以前把产品卖给大公司，现在把手机卖给大众，本质是一样的：如何为用户创造更多价值。

　　▲ 杨教授接受正和岛专访时手绘的示意图：业务团队要有活力，但品牌、营销等资源要集中在平台