一开始就需要物色和培养中层。最开始创业的时候，大家都是平等的，一个人带着大家一起干活往前冲，但是什么时候对团队做一个分级，分成三级结构，下面最基层是干活的，中间一层带队的，上面是创始团队。分层需要根据实际情况看什么阶段去做。如果全是带销售的，我觉得10个人、20个人、30个人可能都还不需要。我理解的是，你做的事情由一件事变成两件事情的时候，如果只做研发，我就给外包的人干就得了，一个人带个组就行了，10个、20个人都可以。但是给两家公司做外包就不一样了，或者以前只做外包，现在还做销售的团队就不一样了。实际上就是分团队了，原来一个团队，现在变成两个团队了，那就意味着两个人做的事情是不一样的，做的事情不一样的时候我认为就要填补中层。

　　大家都是做金融的，其实金融区别于其他大部分的互联网行业，因为金融行业本身的赢利点非常清晰，所以，我一直认为当你的赢利点特别清晰（即使现在不清晰，但你相信这种盈利模式一定走得通）的时候，才应该去填补中层。如果你连盈利模式都不清楚，你盲目去扩张中层，中层带领团队走到什么地方去你也不知道，整个团队往哪个方向走其实你自己都不知道，因为你不知道盈利模式在哪，你不知道到底怎么样才能盈利，那么你招中层来干什么？好多这种像工具类的软件，其实在盈利模式上面我相信他们自己都不清晰，facebook、包括脸萌刚刚出来的时候，我不相信他们要靠什么挣钱，这个时候让他们盲目去扩张中层，我觉得是不合适的，虽然脸萌当时已经爆火了，但是他那个时候扩张中层，我认为有点过早，因为盈利模式实在太不清晰了。你不一定要盈利，但是你的模式一定要清晰，我相信刘强东在5、6年前就知道自己怎么盈利了，他不过是还没有开始盈利而已。

　　如何培养中层？

　　不是培养出来的，比如我手里有一批非常能干的科技人员，搞开发的。但实际上来说，科技人员并不一定只能干科技，他也许有自己的业务能力，这时候通过考察，你觉得他能干成别的事情的时候，这时候我可能不需要培养他，就是去挖掘它就完了。把他潜在的能力和特长给发掘出来。我们那边都是30岁左右的居多，再去培养他们做什么事情很难，他大概已经定型了。把事情交给他，他在这个过程中就可以学到了。还要看责任，有些有责任感的，他自己就会去学、去问，一些情况下，发现这件事情可能对他有帮助，就只能丢给他。

　　如果一个员工能力很强，人品却有问题，该如何选择？

　　我目前为止还没有看到人品瑕疵非常严重，还具有很强能力的人。创业之后，你的底线是越来越低的，低的原因在于，原来你可能是一个人活着，创业就不一样了，你得忍受。就是团队里面有一颗老鼠屎，你得忍，因为他如果走了，可能事情就黄了，但是忍得时候你得想办法把他替代掉。一般人品有问题，大部分就是他对工作不专心，他在想一些工作之外的事情，不投入的人相对来说他的能力可能就没有那么好，因为一个专注的人他就专注于工作。

　　如果这个人能力特别强，人品特别次，但是次在天天用不光彩的手段帮公司刺探或者搞垮竞争对手，敢问这种算好员工还是坏员工呢？他人品确实有问题，用了非常可耻的手段将竞争对手搞倒。理论上大家都不接受，但是心里面还是接受的。不过做人没底线迟早会出问题，迟早给他请走完事，他用在别人身上的手段也能用到你身上。他会在关键时刻出大问题。其实所有的问题在创始人眼里都是成本问题，就是我现在替换掉他的成本或者可能带来的损失。

　　关于开人

　　开人什么情况下是最难受的呢。可能是因为创始人的原因导致公司业务不好，要裁员的时候，人家本身人品没问题，开奖，能力也没问题，是你自己公司的问题，这时候裁员会特别难受，特别不好意思。如果不是因为这个原因，而是因为工作原因，是你的问题，那我开你就义无反顾。