本期B门会议NB消息贡献者

　　91征信创始人 薛本川

　　付钱拉创始人 冯超

　　杉数科技CEO 罗小渠

　　汇联金科合伙人 姚晓军

　　帮你盈合伙人 才锐

本期主题：初创公司管理的那些计与坑

　　如何管理10人、20人、50人的时候，分别是什么体验？

　　10个人是带兵打仗，得培养，是“兄弟们跟我上”；20人的时候有些事就交给其他人了；50人的时候是“兄弟们给我上”。10个人的时候和每个人都能打招呼、了解每一个人，50个人有时候可能一个月都没和某些员工说过话。

　　如果什么小事你都要操心，到50人的时候你会感觉非常累。但是如果底下会有一帮不错的兄弟能够帮你干事，不用你太操心，基本上就可以了。

　　100个人的时候就需要心宽，公司里的事情你一个月都没办法看一遍，只能去看结果。所以人越多，心越宽。10个人的时候，你睡不着觉，100个人的时候，你就能睡着了，因为只能这样了。如果用木桶理论去套，团队就10个人的时候，就是10个木桶的板子，他不会自己挪动，而人多了他会自己去挪动。一旦成为管理者，他自己也在进步，会去主动承担更多的事情，这时候你就更加安心了。假如一个公司有一万人，如果CEO卸任了，下面抢着干的人多了去了，团队越大，想抢着干事的人也就越多，直播，我们就会越要信任大家，去放权。

　　看来放权是一个关键词，但有时候创始人还是忍不住去干涉，怎么办？

　　这跟阶段有关系，干涉分为两种，一种是干涉他的工作，一种是干涉他的管理，也就是越级管理的问题。你会发现，原来带10个人的时候，自己特牛，感觉别人都不行，当50人的时候，你会发现那些事情你干不了。团队大了以后，想去干涉就越来越困难了，我团队是50人、100人的时候，很多事情想干涉也干涉不了，市场宣传、商务谈判什么的，我都不懂，专业的人帮我干，干的肯定比我好。

　　所有的员工都需要成长的空间，他来这儿并不希望成为一个你说往东就往东走的人，很多都是想自己去尝试做点事情。最开始的心态就是甩给他们不管了，一个星期以后要看到结果。但是一星期以后一看，完蛋了。后来学聪明了点，这事交给你了，咱们先商量商量你准备怎么干，然后权衡之后，觉得你这么干可以，估计一个星期可以完成，中途有问题可以找我，可能就好很多了。现在基本上将任务交给他们的时候会大概指导一下。我们销售的商务总监是原来管我们人事行政的，他有一次过来跟我说，我实在看不下去了，咱们公司的销售太差了，我说你去吧。现在他做的非常好。

　　当你控制不住要去干涉的时候，你一定要能够提出更好的解决方式，不能光说不行。如果光说不行，那就太容易了。特别是当公司小的时候，你什么水平是瞒不住的，你如果长期在一个自己外行的领域去干涉，员工肯定会觉得你整天瞎扯。

　　如果选择员工时，一个有能力不好管，一个好管能力不够，会怎么选？

　　其实这个命题有点伪。因为一般来说能力强的人都不是特别好管，你有管他的能力，他才会听你的。岗位不同，选择不同。举例子，程序员的岗位，需要非常好的创新人员，那么我宁愿要能力比较强的；客服的，天天跟客户吵架，能力很强，但是想把客户安抚好，却没安抚好，不按话术来的，这样肯定不行，客服我必须要好管的。销售又不一样，你如果有一些自己独到的地方，可以不按照你话术来。面向大客户的销售，可能就需要能力强的，面向小客户的，大家都是统一的模式，没有什么差异化的需求，那必须要好管的。

　　关键是看这个岗位需不需要他发挥一定的创造力，如果需要他发挥创造力，就需要能力强的，如果就是按照话术或者公司的SOP标准来做，那就要好管的。当然，大部分的情况下，还是希望要能力强的。先选择能力强的，同时让他认可我们的价值观，就是洗脑。说不好听点，所谓的好管的，其实就是情商问题，能力强是智商问题，智商问题是天生的，情商是可以培养的，好不好管是可以培养的。通过几个月的接触，你信任我了，我们有了一个共同性的目标，你认可了我们的价值可能就好管了。

　　什么时候觉得需要大规模填补中层？