国内各商业银行的市场定位和服务重点各不相同，导致私人银行的组织架构也不尽相同。从国内的私人银行开设的情况来看，主要分为三种模式，即大零售模式、(准)事业部模式和综合模式。目前暂无海外专业化、完全独立经营的私人银行模式。

　　大零售模式是国内私人银行业早期比较流行的组织模式。在典型的大零售模式下，总行私人银行部隶属于零售银行部，并在分行设立私人银行部门，分行享有下辖私人银行业务的经营、管理、考核等方面的特定权限，总行私人银行部对分行私人银行业务进行指导和支持。依托零售银行部门的客户资源和部分理财服务是众多私人银行采用该模式的主要原因。

　　(准)事业部模式是私人银行部门作为利润中心，采取单独核算和总行私人银行部垂直管理，在总行授权下负责私人银行业务的各项经营管理事项，私人银行业务主要向总行私人银行部汇报。该模式最大的特点在于其专属的产品和服务体系以及专业品牌，从而与一般零售业务区别开。私人银行成立之初的中信银行、民生银行和中国银行均采用了事业部制，而工商银行则采用了改良过的(准)事业部制。

　　与纯粹的大零售模式和(准)事业部模式不同，有的商业银行采用了集二者优点的综合模式，例如在总行成立独立的私人银行部，而在分行依托零售银行体系，并建立私人银行专职团队，有的银行甚至建立专门服务于私银客户的支行网点。这种综合模式既力图避免与零售条线争夺客户的局面，又尽量发挥零售银行与私人银行产品定位不同的特点，通过专业团队进行资产配置规划，以满足高端客户需求。近几年来，采取综合模式的私人银行呈现增多趋势。

　　三种模式本身并无优劣之分，只是存在何种模式更适应目前中国商业银行的经营环境和组织架构的问题。但客观来看，事业部制与中国商业银行的总分行体制存在天然的不兼容问题，包括客户的拓展、多头监管以及利益协调等。同时事业部制要求的单独核算、独立运营也会增加银行的运营成本。因此，事业部制在我国推行并不算成功。

　　但境外成熟私人银行的发展路径表明，私人银行子公司模式和事业部模式是其普遍采取的组织模式。随着国内私人银行的高净值客群的累积达到一定程度，客户的需求日益多元化和个性化以及私人银行管理的精细化，事业部制有可能成为各家私人银行组织设计的改革方向。

　　(三)盈利模式

　　从全球私人银行的盈利模式来看，主要分为手续费模式和管理费模式。前者以佣金收入为主，根据每笔交易的资产规模收取一定比例的手续费。后者不对每笔交易收取费用，而是每年对客户账户内的资产收取一定的管理费。国内商业银行私人银行部门目前以产品销售为主的业务模式导致了盈利模式的单一，私人银行通常根据客户每笔交易收取比例不等的手续费，属于批次性收费。而管理费模式主要以客户资产规模为基础，按产品类型每年收取一定的管理费，每次交易不单独收取手续费。客户经理对客户总体资产进行统筹管理。在该模式下，考核客户经理的并不是交易量，而是不断增长的客户资产规模，可以有效规避道德风险，有利于客户长期关系的维护。此外，随着高端客户税务筹划、保险服务、财富传承等非金融服务需求上升，商业银行通过提供咨询服务收取咨询顾问费也成为盈利的重要来源。

　　三、交通银行要助推私人银行业务发展，打造财富管理银行经营特色

　　交通银行应该以提升私人银行专业化、差异化服务水平为方向，建立以“客户资产”为核心的经营模式，着力构建“资产配置、产品经营、客户服务”三大能力，持续夯实“专业队伍、系统渠道、风险管理”三大基础，努力将私人银行打造成为建设综合化、国际化财富管理银行的特色与亮点。

　　1.加快私人银行中心职能转变，完善体制机制和组织架构。按照全行战略部署，抓住私人财富市场快速增长、理财需求日益旺盛、传统业务调整等大好机遇，深化私人银行中心事业部制改革，强化经营职能，加快促进资产管理规模增长，力争实现经营收入大幅提升，打响交通银行私银品牌，努力建设成为行业一流私人银行。

　　加强总行的私人银行业务经营能力。围绕客户关系管理能力、产品研发与资产配置能力、财富解决方案设计与交付能力，一是根据私银客户跨区域流动性大、专业服务要求高的特点，重视总行私人银行中心市场营销的团队建设和资源投入，大幅提升总行的服务统筹与销售支持能力，为全行业务发展提供支撑。二是加快发展以高净值客户资产配置为主要服务手段的私人银行专户业务，由总行私人银行中心直接参与业务经营，加快从简单产品销售向提供综合金融解决方案的转变。三是完善风险小中台建设，加强代理产品的市场风险与合规风险管理，确保业务稳健发展。四是完善私人银行中心的财务核算和业绩统计，加强全口径的盈亏核算，在准确核算私人银行业务投入产出的基础上促进业务经营决策的科学化和精细化。