第二个百货行业。百货行业虽然说没有红利，但是他们也要改革。他们在做的事情就是让采购招商人员恢复对货品的管控能力，这也跟新零售、旧零售、互联网没有半毛钱的关系。第二恢复供应链的能力。百货根本没有IT系统，当恢复了货品经营能力，恢复了IT系统管控能力，就可以把商品的吊牌价给降下来。所以百货建立新零售就是自我革命，现在看百货的投资基本上不会用什么嫁接技术，什么假大空虚的东西，就是供应链、IT系统，团队的嫁接到什么地步，那就是百货行业要看就看内在的核心。

第三个家电连锁行业。坦白说家电连锁这个行业现在已经不存在了，现在大家都变成了综合的零售商了。家电这个品类已经变成了一个典型的引流品类，所以家电连锁这个行业新零售这个模式就是转向综合的B2C的零售商。

第四个专卖店。就是所谓O2O，在线上可以看，到线下可以体验，支付到线上线下都可以，线上线下打通这种多元的触达，等于多一个渠道触达消费者，多一个渠道管理消费者，但是真正对商品，对供应链并没有什么影响。

奚亮：我们认为新零售其实是分为技术派和体验派，他们都是直接在某一个零售的界面上和消费者发生联系的，所以也就是说最终是消费者的需求，感知的东西决定这种零售业态的好与坏。

还有一部分就是商业是一个基础设施系统。目前中国的零售发展水平来讲，其实数据并没有被打通，数据并没有被做到实时化、透明化，所以就是说导致中间有大量的时间的错配，效率的错配，技术派其实就是解决这个问题的。

我个人理解新零售有一个工作就是把这条链条全部打通，厂商每一天在每一个时间点他都可以知道一个精确的位置，每一家特定的零售终端完成了多少的销售，这样厂商就不用面对过去那种库存的错配这些非常痛苦的问题，所以我想技术派是要解决这些问题，让这些问题变得更有效率。

聂迪：原来商超的ERP系统其实是不支持我们现在所有的这些线上的活动。以前我们看到有些集团花了大量的费用来把他的ERP替换掉，但是这么多年积累的东西根本是替换不掉的，所以后来技术又产生了在去年我们又做了一些新的尝试，然后保留已有的ERP，然后建立一套新的信息的中间层。所以其实就像说的这个是大家看不见的底层的东西，直播，但是其实发生的变革我认为会对新零售会产生非常大的跨越，这是一个基础设施。

主持人：新零售未来的路在何方？不管是大数据也好，还是人工智能也好，它怎样服务于零售行业?怎么样通过技术来改变行业？

安利英：在目前的新零售的结构下，我们更好的为顾客提供嗨一下的可能。

第二个高度的体验化。所以目前零售业的变革已经到了这样一个时间点，搭建的场景更适应现在的消费者的生态，那你的卖场就越有生命力，所以我的体会就是新零售的这个领域当中是你运用新技术，新的这种结合，包括我们说的从设计端到施工的手段，到我们所用的工程材料，包括我们跟顾客交货所用的食材，甚至包括大厨的颜值。

第二个就是极致的效率化。中国的零售商还是太多了，未来的整合在2-3年内大的并购必须要发生，如果不发生是不太可能在网点的经济性以及人的效率上有所体现。第二是用人和人本成本这些方面零售必须要变革，如果不变革线下零售的利润率是很难支撑行业进行健康发展。

第三个人的思维结构需要变化。新零售的这个场景当中，人作为消费者已经发生了极大的变化，但是我们作为从业者不管是互联网的人还是来自线下的人，在这个知识结构跟思维结构上都有很大的变化。

王曦：看这几年大数据的概念，一方面是数据的积累，另一方面大家对大数据认识也在慢慢的改变。分三个层面来讲：

第一个层面数据的采集与管理。比如我要把数据进行可视化、进行清洗、进行整理，这些数据很重要，一方面技术并没有想象的那么高，另一方面它的产出就是一个描述。