第一阶段（1999-2003年）：不占股权授权经营，或成立联营公司小股权比例参与，特许经营模式进入市场。将中国市场划分为华北、华东、华南，华北区域，授权北京美大星巴克咖啡公司进行北京、天津区域经营，与统一集团合资成立上海统一星巴克（持股5%）经营江浙沪区域市场，与美心集团合作成立美心星巴克（持股5%）经营华南区域市场。

第二阶段（2003-2006年）：逐步回收合资公司股权，加强对中国市场的经营，确立全面进入中国市场策略。2003年收购上海统一星巴克股权至50%，2005年收购美心星巴克股权至51%，2006年收购北京美大星巴克股权至90%。

第三阶段（2007至今）：开启了在华全面直营扩张的战略，FY2016已进入118个城市，目前除了上海统一星巴克经营的江浙沪区域仍采用特许经营模式以外，其他区域已经实现全面直营。

从星巴克进入中国的推进，我们看到了其全球化战略中的初期谨慎、后期果断坚决的发展思路，从初始的授权模式，到小股权联营，再到合营，乃至最后全面控股把握控制权。正是这样的小幅试水、用心经营与全面推进的步步为营使得星巴克走出了美国市场的边界，成长为今天935亿美金的小行业里的大公司。

4、星巴克和喜茶的门店经营测算

文首部分我们提出了关于喜茶的问题，其带来消费者关注的同时，背后的超额利润亦在吸引竞争。那么最后， 从护城河角度，我们再来看看喜茶的价值，其取决于：1、它在当前所创造的价值量，2、它在未来很长的时期内持续创造价值的能力。后一个问题取决于护城河，针对前一个问题，atv，我们下面一起尝试测算星巴克与喜茶的门店经营情况，以期发现要成为星巴克，喜茶还有几步？

1）喜茶的单店经营模型

考虑上海典型门店（人民广场店），根据官方所提供的部分数据，我们假设如下：

a.单店面积100平，来福士一层店面租金80元/平/天

b.装修单价3000元/平，折旧年限2年

c.每日150杯对应1名员工，月薪5000元

d.原材料成本占比35%

e.日水电杂费1万元，月营销费用20万元

f.平均单价25元，日销售量为3000杯

可知单店收入约为2700万元，坪效27万元/平米，年净利润为723万元，净利率为26.8%。从现金角度，初期投入：装修+1年租金+预支成本=30+288+100 =418万元，约3-4个月即可实现现金平衡。

2）星巴克的单店收入预测模型

然而每天销售3000杯真的是长期可持续的吗？如果回归到正常情况又会如何呢？我们下面首先将星巴克的模型拆细，来看星巴克典型的办公楼和商业街店的单店收入情况。假设：

a.星巴克办公楼店的经营时间为：工作日7:00-21:00

b.商业街点经营时间为：每天10:00-22:00

c.客单价为32元

d.全年工作日共240天，节假日125天

e.高效时段与低效时段如下：

据测算，星巴克典型办公门店的日均销量约为579杯，年销售收入约为676万元；典型商业街门店的日均销量为521杯，年收入约为609万元。该数据与FY2016的CAP地区店均年收入669万元的数据基本一致。

3）常态经营下，喜茶的单店收入预测模型

以星巴克作为范本，我们再来对比喜茶，日均3000杯的盛况实则难以维继（剔除魔都郊区人口及10岁以下和50岁以上人口，筛选剩余中的30%男性和70%女性，日均3000杯意味着10-50岁潜在人群中有10%的人每月购买一杯喜茶，你信么？）。如若恢复到常态的经营，假设每日经营12小时，同样考虑高效时段和低效时段， 则可知在乐观的情况下日均销量或为706杯，年收入约为644万元，与星巴克典型门店基本一致，且坪效6.44万元/平米已超过绝大多数餐饮行业竞争者。

然而如若将该数据带入上述利润表计算中，喜茶的门店每年将净亏损521万元。可见喜茶目前的商业模式极度依赖于销量因素，采取高成本的方式经营（例如选择来福士一楼靠近入口的门店），因而也就可以理解为什么需要大量投入公众号营销以及被曝光的雇佣排队兼职营造盛况。简单对年净利润率做敏感性测试如下（横轴代表日均销售数量，纵轴代表门店面积）。日均低于1000杯无疑意味着巨大亏损。

所以，喜茶离星巴克还有几步呢？笔者认为即是前文中所讨论的其护城河的每一个来源。喜茶未来的发展要考虑的包括：

1）渠道上，中高端商圈的成本压力是否是常态能够承受的？

2）产品经营方面，能否实现从轻奢品到大众日常瘾品的过渡，能否有效提高产品组合？

3）服务体验能否优化？现在的门店体验还要宣传为“第三空间”，简直是这个词被黑得最惨的一次。

4）是否能从“甜甜圈经济学”的营销到口碑营销？

5）企业的社会责任感。