但不同之处在于，诚品书店并没有变成一家以畅销书为主的书店。若按照每年每本书销售1000本以上算畅销来定义，这样的书在台湾的诚品书店不到1%。在总量达25万种的图书里，超过90%的书是其他书店定义中的滞销书：每年销售99本以下，平均每家店一年卖两本多，销售额只占总量的30%。但这个图书结构还是让诚品书店在台湾实现了盈利。“把书种比较完整地呈现，长时间经营下来会有好的结果。当你的目的只有一个（卖畅销书）的时候，就会面对电商的挑战。”李介修说。

　　而且，去一些紧盯畅销书的“新书店”的体验可能也没那么好。倘若你坐进它们的咖啡区而没有点一杯咖啡，很可能会被店员以“我们这里是消费区”而赶走。或者你刚坐下来还没坐稳，店员就站到你面前催你点单了。停留的时间足够久，你还可能听到他们相互抱怨那些坐在地上的“只看书不消费”的人，因为他们要因此整理更多被放乱的书。

　　图书的延伸

　　新书店的老板们当然不会真的想要得罪他们的客户或潜在客户，但关于诚品到底如何做跨界的书店生意，它的内地学徒们可能真的只学到了皮毛。

　　“诚品的经营要点是空间。”李介修告诉《第一财经周刊》，诚品书店一开始就表现出的跨界经营，并非因为前述的“专业的必要还是自我的限制”的问题，它一开始想的其实是书与人的互动方式，是一种空间意识。

　　1989年在台湾开第一家店时，诚品就引入英国的瓷器、法国的画作等商品，将它们跟图书交叉摆放，称之为“生活风格”（life style）类别。对于那些屋子里塞满书，只有图书、货架和狭窄过道的传统书店，诚品认为它们“缺少活力和互动性”，而这两点是一个有吸引力的空间需要具备的。

　　再放大一点看，这种空间意识的起点与当时台湾社会中产阶级的生活背景也有关。诚品创立的1980年代末，台湾社会刚刚经历了经济高速发展，中产阶级出现并有了一定的物质基础，他们开始注重闲暇时间的处理方式。原先，这些年轻人大多宅在家里，这时候他们对注入精神层面感受的公共空间有了需求。

　　重视空间经营的诚品一诞生，年轻人就一拥而入，就像稍晚时他们集体涌入星巴克一样。如果说这两个品牌有什么共同点，那就是它们其实都在售卖空间或生活方式。

　　“图书有个特别的特质，就是它是有‘多元内容’的商品，可以延伸出很多与生活相关的议题。”李介修说。在诚品塑造的空间中，所有延伸出来的生意都起自于书：诚品开的餐厅来自对饮食图书的延伸，电影院和画廊则延伸自戏剧、电影、绘画等艺术书籍。而且不止向外延伸书里提到的商品，还延伸与书相关的活动——不管是签书会还是表演活动——目的都是让人不一定因为“要买书”才走进书店。

　　如果书的内容不够吸引人，就吸引不到对相应延伸商品感兴趣的人——这个逻辑决定了诚品书店不会只陈列和销售内容浅显的畅销书。进入苏州开店前，李介修带队拜访了国内几乎所有的出版社，把很多冷藏在出版社仓库里的书挖出来，放到诚品书店的书架上。到最终开业时，2万平方米的书店容纳了15万种图书，与国内最大的书店西单图书大厦相当——刨除后者的教辅类图书的话。

　　为了到不同的地方贩卖“生活方式”，诚品奉行“连锁不复制”原则，每开新店都以当地周边社区和文化为出发点，开发适合当地的业态和商品结构，避免西西弗那样的标准化经营带来的雷同空间和无趣。

　　从书开始，诚品不断延伸出新业务。它先后开了百货公司、画廊、酒窖，还有酒店。2015年年底在进入内地市场后，它又进化了。位于苏州的诚品除了2万平方米的书店和3万平方米的百货商场，还自带两栋可售住宅——诚品的意思是，倘若你是诚品的粉丝，或者想住在书店附近，还可以考虑一下它的房子。这时候，诚品已经完全变成一个品牌商而非零售商了。

　　电影、音乐和书籍

　　同样被内地书店从业者当成“新书店”并竞相学习的日本茑屋书店有另一条成长路径。

　　创始人增田宗昭于1985年在大阪枚方市创立CCC（Culture Convenience Club）时，所计划的就是一家“企划公司”。