“我说话比较容易得罪人。但对我来说，那些书店里卖的都不叫书，只是书的样子摆在那里。”王玉对《第一财经周刊》说。在她的标准里，一个门店里至少80%以上的商品是书，才能称之为书店，否则就跟“百货公司”没啥区别。北京三联书店显然符合王玉的标准，它95%的商品都是书，剩下的部分是文具。这个标准是包括西西弗、方所、建投在内的“新书店”们都达不到的——西西弗门店里的图书还有六七成，方所只有三成左右的面积给了图书。

　　所谓“摆脱了专营束缚”的新思潮，在王玉看来做的其实“都是皮毛”。“如果不是简餐（咖啡），它们会死得很快。”她说，同时表示因为有书以外的东西撑着，导致很多“新书店”的选书在她看来很“缺乏品质”。

　　西西弗董事长金伟竹也承认，他从不去自家的书店买书，但他反问：“懂书有什么了不起，你懂市场吗？”

　　1993年创立时，西西弗也曾是一家“有点理想主义”的人文社科类书店，但随着实体经营的租赁成本上升和电商兴起，经历过“差点死掉”的境况之后，它就决定不再纠结“书店应该是文化的还是商业的”问题。2007年转型时，西西弗的目标变成了“追逐坪效”：只开500至800平方米的小店、书架与书架之间的摆放尽量紧凑，书的选择不根据个人偏好，而依照数据。

　　改变定位之后，金伟竹也不再认为图书是特殊商品，而把它当成一般商品经营了。他因此引入了其他零售领域的数字化管理，从多个维度给每本书都打上10多个属性标签，把客群和产品做数据化匹配，然后根据门店所在的商圈客群、消费能力等判断一本书值不值得被采购、适合放进哪家书店、需要跟什么书摆放在一起……书的“进、销、存、退”都变得标准化。

　　“行业内没有可供效仿的对象，我们一早就把参照目光投向了泛零售领域和例如优衣库、星巴克这样的一流连锁零售企业。”西西弗书店助理总经理曹晋锐告诉《第一财经周刊》。

　　现在，代替人运作书店的数控模型在西西弗多达19个，这套数字化管理方法能“让员工可以从繁复、不稳定的个人判断中解脱出来”，而且让开店更高效。西西弗测算，按它的标准化模式操作，只要一家书店日均进店人数超过1000人，就能保证赚钱。

　　这套数控模型导致的另一个结果，是深度偏专业的小众图书再也没有出现在西西弗书店里，而成功学、青春文学等图书的品种慢慢占据主流。金伟竹把这种生意称作“转换”的生意——把基本不读书的人转换成读书人，所以它的店全部都选在大众型购物中心里，那里有大量人流，潜在消费者可能在附带逛一下书店时临时冲动买走一本书。因此西西弗还在书店的地板上设置了“傻瓜”线路图，哪怕是第一次逛书店，也能迅速找着书。

　　朝类似方向发展的还有大众书局。

　　“图书业也有‘二八原则’。”朱兵说。那些真正看书但不看畅销书的人一定有，但毕竟是少数。与西西弗靠数据说话不同，他筛选“畅销书”的方法更媒体化：看社交媒体的推荐。

　　朱兵最近操作的一单畅销书生意来自《未来简史》。2016年春节之前，正是看到社交媒体上对这本书的讨论热度，大众书局向中信出版社下单了800多本。每本68元不打折，春节期间全部卖光。另有一些书店备货不足，则只能等着出版社加印，二次销售因此要等上至少一个月，但那时畅销期早就过了。据大众书局估算，一本畅销书的销售周期只有一个月左右，然后是下一本畅销书。比如《未来简史》火了之后，紧接着就是因诗词大会火起来的诗词类图书。

　　这家书店里最好的位置是为畅销书保留的，门店广播和海报还会循环播放有关这些畅销书的信息。而那些进店就被塞到书架、只露出书脊而非封面的书，如果一周没有产生销售，则只有一次放到展台上以封面示人的机会，若再不出单就会被退掉。总之，把有限的位置让给畅销书。

　　从收益结构上看，王玉说得没错，包括大众书局、西西弗、方所和建投书局在内的书店的确都在靠书之外的东西赚钱。

　　即使在诚品模式里也是如此，图书销售只是这家公司收入的一部分。2010年时，为了更好地管理书和书以外的生意，诚品成立了独立于诚品书店的“诚品生活”公司，专门管理文创、百货、地产等图书之外的业务。很长一段时间里，诚品都靠诚品生活的生意获得收入，弥补诚品书店带来的亏损。