在选址方面，季琦清楚的知道要采用盘活废旧招待所，废旧物业等，便利和成本方面做了精细分析。在客房布置方面，根据以往经验，打造出了一种简洁、朴实的酒店氛围，借鉴携程的订房网络和运营，熟知的会员管理机制；发动业务员主动去和各个公司签署协议。不到半年时间，如家的利润率已稳定在20%左右。

　　仅成立了八个月的如家，被评为“2002年中国饭店业集团20强”，成了商旅出差的首选。

　　历史总是惊人的相似，当年创立不久的携程遇到了互联网泡沫危机，而当如家就要飞速发展时，非典来了。那是一段绝望的日子，看不到希望，投资人频频施压，要求压缩费用，裁人。也正是在这个关键时刻，季琦认为这正是如家大举进攻的好机会。每一个危机时刻都是买东西的好机会，也正是这个时机，如家租下了最好最便宜的一批楼房。

　　2003年，面临非典时期的全面危机时代，中国旅游业一片低迷景象，众多酒店的入住率惨不忍睹，而如家却在这个时候创造出了平均入住率50%，部分连锁店出租率高达70%的好业绩。而且还在此期间拿到两轮融资，共计430多万美元。危机到来，季琦看准时机转危为安，危机过后，如家的势头更猛了。

　　2004年，如家覆盖了开设了26家酒店，覆盖了八座城，当年的净利润就达到了596.9万元；2005年，如家的规模扩大到了82家，净利润达到了2093万元；2006年上半年，如家净利润达到了2725万元。

　　2006年10月，季琦带着如家在美国纳斯达克上市，成为中国酒店海外上市的第一股。

　　季琦的一个杠杆，两次的撬动了世界。看着蒸蒸日上的如今，季琦再次选择离开，又一次走上了下一段征程。

　　“三登”纳斯达克

　　季琦对市场的敏感度，是超乎想象的。看似竞争的激烈的酒店市场，其实还有空白。就是位于经济酒店和星级酒店之间的“盲区”—轻奢酒店。面对国内逐渐成长起来的中产阶段，更高档、更有品味的商业酒店也是一块大的市场。

　　2005年，季琦2005年2月，季琦创办了中国第一家商务型连锁酒店——汉庭酒店连锁。较如今相比，汉庭是升级版的经济型酒店，他们的宗旨是：用经济型的价格，享受有品位的服务，主要针对白领和商务人士，在价格方面稍高一些，定位在300元左右。

　　汉庭的特色是在每个细节上都比同行好一些：服务更好一些，设计更时尚一些，价格更好一些，接近三四星酒店标准，而又在成本控制之内。

　　累计之前的经验教训，汉庭上来就给了个“下马威”，发展速度远远超过如家。从2008年8月到2006年底，汉庭已扩张到了34家。

　　此时，季琦很快的意识到了一个问题，汉庭酒店的定位在白领阶层，但是对于业务扩张在二线一下城市很难推进。相对而言，如家的模式才有更广阔的市场。但是，季琦在离开如家时，还签署了不竞业协议——“两年之内不能做竞争行业”。

　　终于等到了两年后，汉庭又快速杀回经济型酒店地带，“汉庭连锁酒店”成立。但是面对上市的如家和携程旗下的七天，让季琦倍感压力。

　　急切的心情导致季琦开始盲目，曾一度走向误区。收购不健全的小酒店、盲目入驻三四线城市，低房费高房租根本不堪重负、频频换将也表现了季琦内心的不安与焦灼。

　　面对如此混乱的状况，关键时刻资金方面即将出现危机。痛定思痛，季琦安下心来，精准判断后，找到了五家和目前状况相符的投资机构。又一次，在季琦的带领下，企业转危为安，2007年7月，汉庭融到资本8500万美元。创下了中国服务业首轮融资的新纪录。这时候的季琦，才长舒了一口气。2008年2月，汉庭酒店也正式改名为汉庭酒店集团。

　　但是，困难不会这么轻易的放过季琦。2008年经济危机来临，汉庭再次深陷泥潭不能自拔。这一次的考验更让季琦捏了一把汗。1.2亿美元的资金加上超级苛刻的债务要求，季琦知道，这些虽能缓一时之急，但是这颗定时炸弹，面临多变的市场，无法预测的未来，一切都会功亏一篑。

　　辗转反侧后的季琦，咬牙坚持不接受任何融资，自己开始找钱。一家一家的找，挨家挨户的谈，这种痛苦煎熬和恐惧，好像一层一层在扒季琦的皮。还好，在2008年7月份，季琦融来了第二笔资金，5500万美元。