2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加CES电子展，在他所乘坐的达美航空航班上，座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》，早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博，杨元庆进行了转发。

　　此外，在一些大大小小的活动事件上，下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。

　　而归根结底，联想移动从来没有一个长期性的策略，这是导致其失败的根本原因。“因为没有长期性战略，即使不是冯幸、刘军或陈旭东，换别人来也一样好不到哪儿去。”齐胜辉说。

　　“联想是一家没有长期策略的公司。”前联想高管向腾讯科技形容，“好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，又换了新的策略。”

　　如果说联想真的有长期执行的策略，那就是国际化，问题在于，联想的经验停留在传统的全球PC市场，反而错失了近五年源自中国本土的手机等领域创新机遇。

　　“联想做手机，就好比种树——最开始种了很多，然后把其中几棵拔出来希望长更快一点，却发现拔了的都死了，没拔的反而长得好，于是又开始对剩下的树疯狂浇水施肥，结果发现这些树要么被水淹死了，要么被肥料催死了。”一名前联想手机高管告诉腾讯科技，“最后的结局是，既然自己种的都不行，那就再从外面买一棵树回来吧。”

　　2016年，中国手机市场已经大变天，联想手机品牌失去竞争力，杨元庆将扳机对准了此前从谷歌手中买回的摩托罗拉品牌Moto。在联想内部，为了强推模块化手机Moto Z，这款产品被命名为“杨元庆项目”，它就像“政治任务”一样被视为最高战略级别产品，但目前来看，效果并不明显。

　　对比其他竞争对手，小米从成立至今，不管遇到什么问题，其战略目标一直是做高性价比的产品；OPPO、vivo的战略目标也很简单——十年如一日地深耕线下渠道；华为为了做海思芯片，可以忍受持续亏损10年。

　　而联想的方向总是变了又变。

　　2010年4月19日，联想曾声势浩大地推出乐Phone，直接叫板iPhone。柳传志还请来好友马云为其站台。但乐Phone上市以后，销量表现糟糕，联想两年后就将该产品线砍掉。

　　2015年初，谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。但仅仅只过了一年半的时间，神奇工场就被联想收回，ZUK品牌也不复存在。

　　与之相对应的是，杨元庆更关注MBG的短期业绩。要知道，2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不但没有扭转为4：6，反而与既定目标更远，但这并非是刘军一个人能左右的。因为联想作为一家上市公司，指标是不破的天条，要按季度向股市交作业。这个压力，杨元庆一直都在给MBG施加。

　　2013年，MBG正如日中天，杨元庆希望能在移动业务上复制PC时代联想收购IBM式的成功，一直对摩托罗拉十分垂涎。收购摩托罗拉，联想需要花费29亿美元资金，加上几乎同时收购的IBM X86服务器业务需要23亿美元，联想用于国际并购的资金超过50亿美元，因此维持自身股价更是重中之重。

　　联想内部有一种说法叫“斯巴达方阵”，刘军是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。“比如刘军接到杨元庆下达的销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度的任务都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。”联想MBG的一位前操盘者说。

　　“斯巴达方阵”的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。上述MBG前操盘者说：“如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。”

　　2013年10月份，MBG管理层来到天津开务虚会，闭门研讨了三天，刘军与在场的高管一起达成了这个共识：手机业务增长可以，但此时需要放缓脚步，适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设。

　　但没想到的是，会后20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加300万部。