“由于联想需要拿股票做国际并购，必须保证公司的股价稳定，而股价稳定又必然需要业绩的稳定和增长，结果导致联想厌恶风险，手机业务的重心和压力也放在出货量增长，忽视了产品、研发和创新。”

　　事实上，据腾讯科技了解，小米手机刚刚走向市场后，刘军、冯幸和杨元庆曾探讨过互联网手机模式的影响，但也都未意识到危机和时代变革的到来。

　　2014年，三大运营商开始大幅降低补贴，依靠运营商走量的手机厂商危机终于来临。运营商业务占比100%的酷派首当其冲，紧接着运营商业务占比达到88%的联想也哑火了。

　　刘军曾试图改变这个局面，2012年下半年他在吉林长白山与联想移动管理层制定的2013年目标中，就包括让运营商与开放市场销量占比从6：4扭转为4：6，但2013年最后运营商与开放市场销量占比反而上升至8：2。

　　实际上，2013年刘军在国内业务的精力远不如海外，他太沉浸在国际化的舞台中央了，沉迷于这种惊险刺激的感觉，但是等到过山车下来以后一睁眼，才发现自己大本营出事了。

　　有一次刘军与同事聊天，反思自己最大的错误就是当自己在忙于国际化业务时，忽略了国内市场并重用了冯幸。

　　“将主要责任推到下属头上，万一遇到问题，按照联想的惯例，进退都有保障。”一位前联想的管理人士艾奋希（化名）如此告诉腾讯科技。

　　该联想管理人士认为，刘军没有处理好与杨元庆的关系，做事的时候被束缚住了。冯幸与杨元庆关系很好，刘军又在“储君”位置上如履薄冰，不敢轻易做出重大决定。

　　“做手机，需要的是拼命、创新和打破边界，但刘军是一个很守规矩、按原则出牌的人，显然无法应对后来手机行业的激烈竞争。”

　　诸多前联想手机人士认为，刘军的另外一个问题在于不懂产品，包括产品上市的节奏、产品的成本、产品的卖点，他都拿捏不准，并没有对运营商市场和开放市场的深刻理解。

　　有一段时间，刘军手中在用的还是诺基亚手机，在开会时谈到联想手机，除非有特别明显的质量问题，否则他很难感同身受。

　　据一位在酷派任职多年的前高管回忆，2011年，酷派和联想针锋相对，联想一位高管想做一款入门级手机A60，没想到被刘军否决，这位高管就自己私底下偷偷摸摸做，在产品样机出来后才让刘军知道，最后A60竟然成了联想异军突起的一个王牌机型，单品销量超过300万台，这让同一时期与之对标的酷派W706黯然失色，最终后者积压库存近300万台。

　　此外，联想移动部门不同业务线和产品线之间的责任、利益划分、分工协作也并不合理通畅。

　　在联想移动MBG内部，刘军的管理风格是推行每月MBR（即月底经营分析会），这个会议是回顾当期的问题，把某个问题确定地归结到某个负责人身上。

　　但在当时参会的联想高管程章彬（化名）看来，其实手机业务过程很复杂，是个相互关联非常紧密的过程，这样简单地划分责任显然有问题。

　　这种管理风格，很容易造成不同业务领域之间的高管互相对立，谁都想把责任推到对方的板块。

　　刘军本应该从整体负责人的角度来调和大家的对立，但他的管理风格恰恰是加剧了这种对立。

　　一次，在刘军组织的内部会议上，分管研发的副总裁常程指着分管工业设计的副总裁姚映佳说，“你给我设计的是狗屎”，姚映佳则辩驳对方不懂设计。同在现场的刘军却如此表态：“这会我不听了，你们骂完了再来找我。”

　　联想移动通常都是按产品线划分业务，产品A是某人负责，产品B是另一个人负责，但是在销售时又不一样，一款手机，本来既可以通过开放市场卖，也可以通过运营商市场来卖，但是在联想，开放市场和运营商市场成立了两个利润中心，相互之间又有摩擦。

　　举例而言，如果A产品是负责运营商市场的冯幸规划的，即使负责开放市场的曾国章卖了不少A产品，业绩也不算在曾的下面；如果一个产品是曾国章规划的，不是冯幸规划的，那么这个产品也会受到限制，不能进入联想所有的渠道。如此一来，曾国章就逐渐被排挤出去了，联想移动的运营策略也因此渐渐偏向运营商。

　　与此同时，冯幸的副手彭贝力又横向分管产品线，也会与曾国章存在冲突。

　　2013年，j2直播，开放市场卖得最好的是TD制式的3G手机，当时大家都知道，3G往4G转是一种趋势。