要形成创造性认识，这对能力要求更高了。大多数情形下，我们启发CEO自己来解决问题。但的确有时CEO会身处庐山中，但我们看过很多的benchmark（参照性企业），又了解了很多的外部环境变化，由此我们提出一些业务调整建议，对公司可能就有正面影响。

　　7、投管工作难在既要施加影响力，又要激发、维持创业团队的工作热情，让彼此都感觉舒服

　　相比国外一些投资机构并购投资时只是买资产的情况，联想控股做战略投资，是要与创始人和他创立的业务一起牵手合作的，我们很在乎领军人物。规范要求的同时，我们会给领军人物提供更多资源支持，atv直播，搭建更大舞台，共同把饼做得更大；也会保持人家的相对独立性，非常尊重他的看法。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。

　　8、坚持投资者本位，和实施积极有效的投管服务并无冲突

　　联想控股不是丑陋的“资本家”，他们与CEO是同行伙伴，搭建起平台共同成长；但他们无意，也没有资格去做一个完全的慈善家，控股同样需要挣钱和可持续发展。他们要重点关注价值成长等指标，要把ROE（净资产收益率）、ROIC（投资资本回报率，用于衡量投出资金的使用效益）等概念置于重要地位。

　　所以他们必须有投资人本位，但不能狭隘、僵化地理解它，忘记要跟企业去共同成长。对所投企业见危不救的话，最终投资人也会损失惨重。

　　9、不仅要随“需”而动，更要随“须”而动

　　把具体的投管工作分层次的话，给成员企业提供事务性的帮忙，这是随需而动，相对而言，他们目标清晰、容易实现。这属浅层次的投管。

　　更深层面的投管工作应该把“需”改为“须”，随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情，是当下必须的，就得要去做动作，而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略，跟投资策略一样，是个非常系统的工作，要top down地设计规划，bottom up去实施，并不简单。

　　扛过了创业“黑暗”时刻，心有戚戚焉

　　投资是一门与人打交道的艺术，尤其是战略投资。因为战略投资者与所投企业间的互携相伴可能会是几十年，或许上百年，就如巴菲特的伯克希尔哈撒韦与麾下GEICO保险、喜诗糖果（See's Candies）等多家知名企业持续多年的联姻佳话。这需要投资人与企业创始人、领军人之间能持续多年的相遇相知、惺惺相惜。尤其在投管工作方面，不仅仅是谁股份多谁嗓门就提高，谁业务判断力强谁就能指手划脚。

　　联想控股总裁、君联资本董事长朱立南

　　“投管工作难在既要施加影响力，又要激发、维持创业团队的工作热情，让彼此都感觉舒服。”这是朱立南5、6年前就公开说过并坚持的观点。“联想控股的战略投资，不仅是要投这块业务，还要投业务的创始人，我们很在乎领军人物……你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。”

　　他也是这样做的，与企业创始人之间既能坚持原则底线、又有换位思考的同理心和真性情，让很多创始人敬重他为大哥。说动刘庆峰、牵手陆正耀等，是具体体现而已。

　　朱立南的这个风格，与他的胸怀、一贯公正待人、平易近人的本性相关；更与他上世纪90年代的深圳下海创业“野蛮生长”的经历相关，“我了解创业者的心境，知道如何与他们对话”；还与他2001年又率领君联资本摸爬滚打再走创业路，最终成功走出了J曲线拐点有关。直面过企业要否办下去的生死问题、扛过了创业“黑暗”时刻，深研过君联旗下上百家已投企业的发展起落，他更能尊重理解、帮助到创始人，心有戚戚焉。

　　那段“黑暗”时刻是在2002至2003年期间，2001年开始的君联一期基金3500万美元全部投下去了，坏项目已无望，但活着的项目也没看出哪个是金娃娃。怎么给一期基金的唯一LP——联想控股交代？君联资本又用什么业绩证明给外部LP来融二期基金？无米下锅的君联资本要坚持办下去吗？这些问题很长时间里萦绕着朱立南，无形的压力带给他和君联人是令人窒息的焦灼感。实在无从排遣时，他偶而会一个人打打台球，“只为逼着把脑袋里的很多垃圾、负能量释放出去。”

　　朱立南今天回忆当年心境时，或许可与近些年火爆着的罗胖挂嘴边的一句话对照一下。“我哪有什么坚持，只不过就是死扛而已。”