无论联想控股的发展历史上，还是柳传志的个人生命里，朱立南都扮演了相当特殊的角色。以“江湖气”聚拢团队，但又不触犯底线；用“感召力”管理项目，却又不违背规则。

　　是投资，开奖，但又是战略性的，这种模式下的投管工作该如何开展？这中间的“度”该如何把握？且看朱立南的投管之道。

　　1、从公司价值成长的高度来看投后管理的重要性

　　关注投后管理，实际上是怎么看待公司的存量资产和增量资产的问题。任何一个公司的发展，尤其是投资控股型的，它的存量资产会越来越大，尽管会有资产调整和优化。把存量资产的价值尽可能地释放出来，是价值增长的首要做法，是价值成长的基本模式。倾向于投增量，忽略了对存量价值增长的关注，是舍本求末。存量没管好，靠投资新的增量资产支撑联想控股未来，很难从整体上让公司价值成长。

　　2、天塌了高个子先顶着，战略投资人进行积极有效的投管工作，是天然责任

　　财务投资圈可以有silent investor（沉默型投资人），也可以有passive investor（被动型投资人），要我参会就参会，但一般不起明显作用。这两种都可以生存，无非投少点、少说话、跟着挣钱。也可以做active investor（积极型投资人），比如联想控股旗下的财务投资版块，但这种投管风格只是财务投资机构的自我选择。

　　对联想控股这样的战略投资人而言，积极有效的投管策略就不可以选择了，而是天然责任。俗语说: “天塌了高个子先顶着”，联想控股必须要通过投管起到价值增长的作用。

　　3、投与管孰轻孰重？不宜片面化

　　投与管是价值链的两个紧密相关的环节，都很重要，更要避免两类极端化的倾向。

　　既要避免忽视投管的价值、意义的倾向，认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家，不用投资人任何帮助，就能创造出很多价值来，但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的，选错育难这句话并没有错。

　　4、战略管控为主，但同样关注运营

　　母子公司的管控模式，可分为战略管控、运营管控、财务管控三类。联想控股与成员企业之间，以第一类为主。我们对于成员企业的战略把控上不会放松，要跟高管层不断讨论和review战略，以及与资源的匹配度。

　　重视战略，并不是说对运营效率、财务回报就不关心。把运营授权给管理层去操盘，相信他的基本运营管理能力，但可以设置检查、监督的关键点。对联想控股在股权上有绝对控制权的子公司，理论上，是可以用战略+运营的方式去管控服务。君联资本早年投资刚创立的卓越网时，朱立南和雷军、陈年们一起熬夜开会，讨论内容细致到了卓越网的产品定价和市场投入预算。

　　战略是建立在运营基础上，要从运营结果中去发现问题，去影响成员企业的战略制定和执行。比如：财务数据显示投资回报率低，你就要了解它的资源投入是如何考虑的？是不是业务布局地域上出现了偏差？而对布局区域的投管，实际上已经上升到战略层面上来了。

　　5、需要持续地从事、人两个角度动态评估

　　投管工作要从事为先、人为重和人与事要匹配这两个维度，去持续、动态地评估所投企业。面对评估到的问题，要把权重、优先级列清楚，拿出下一步的投管重点、策略、具体的帮助计划等。CEO永远会有需要投资人帮助的地方，但是你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。

　　6、要能穿透性地了解企业真实运营情况，进而对业务、对人形成创造性的认识

　　对平面化的运营信息，如果没有分析和挖掘，提炼不出穿透性的理解。而看不出背后的运营实质，就很难上升到公司战略层面提出重要投管意见。比如：公司业务可能有多个品类，只有做好Break down（划分），才可能搞清楚各类业务的收入模式特点、权重。高毛利、低权重的业务，你未必要关注。权重大的业务模式的重要数据，相比预期出现了差异，就要进行多方位的对比分析，从而找出原因。