2）商业模式，一定不是在创业公司之前就想好的，而是需要6-8个月的不断摸索，过程中一定要经常给自己浇冷水，不能盲目冲动，即使慢一点也没关系，最忌讳的是在一件错误的事上走得太远了。

　　当时，我们团队把手机通讯录里的好友拆分出了十多个行业，然后发现生鲜主要客户群还是女性占多数；接着与这些种子用户互动，收集她们的意见，每晚11点我们会把这些问题挑出一个给出回应，包括：

　　1.反馈的问题我们理解得对不对；

　　2.造成这个问题的原因短期来看是什么造成的；

　　3.至多在未来七天左右，改善和解决的措施是什么；

　　4.在我们长期的商业模式上，该怎么思考、设计，以及根本解决。

　　在A轮阶段，最重要的两件事是磨合团队+单点验证商业模式。

　　1）此时，公司需要有一种团队的概念，与更清晰的分工，因此会有一个团队磨合的过程。很重要的一点，在组织上，你需要把最初的企业文化和未来的价值观在这个阶段建立起来。

　　所以，这个时候“正能量”很重要，你需要刻意去观察一些“独特的正能量”的东西。比如，员工或团队的伙伴做完事情后，花15-30分钟谈谈心得体会，你去刻意引导，然后逐渐求得整个组织在这种正能量上的最大交集，对将来的趋势和扩张打下好基础。

　　2）单点验证商业模式，就是你要找到一个点、不同的力量、不同的声音去验证它。比如，我们当时在望京单点建仓，到分仓达到8个，望京的网络形成后，我们发现这个模式非常好，然后迅速用了三周时间，把仓库覆盖到了全北京。

　　单点验证，一定要做到极致。为什么强调单点呢？当你耐得下性子做“望京”一个区域时，你全公司的人力资源都会集中在那个点上，只有这个点被验证、迭代的速度、准度、力度都足够时，你的商业模式才能在早期打造得更极致一点。

　　当然，商业模式的验证有一些基本的标准：

　　1、长期的客户留存率；

　　2、用户的使用频次；

　　3、用户频次是否是可逆的；

　　4、模式是否易复制；

　　5、模式的标准化程度，哪些依赖于系统，哪些依赖于个人。

　　在B轮阶段，最重要的两件事是扩充团队+规模化商业模式。

　　1）扩充团队时要找到每一个岗位最适合的特质，比如当时我们发现出身农村、大学学历的人才最适合做前置仓站长。当这种标准一旦提出来以后，招聘就不会走弯路。

　　2）能用系统控制的，千万别都是人来扛，否则一复制就难了。

　　在C轮阶段，最重要的两件事是专业人士弥补短板+迅速占领核心市场。

　　我们也才刚刚到C轮，同样处于探索中，制定的这个计划也不知道对不对，仅供大家参考。

　　此时应该弥补一些专业人士的短板，更重要的是，让你的模式做到能够占领住所有的核心市场，这是我们该阶段的目标。

资源上——找志同道合的人和钱

　　从某种角度来说，企业从0到1、从1到10的成长，就是不断吸纳社会资源的过程，包括人才、资金、商贸、信息、数据等，都会向你靠拢。

　　在资源上，关键的是找到志同道合的人和钱，atv，对此，我总结了6种方法。

　　一、用“3B”的心态去看待人才。（3B即Build、Buy、Borrow）