技术研发型组织，尤其是领导层，视野不足仅仅关注自己的一亩三分地（局部优化），缺乏全局系统思考和合作意识薄弱，常常是造成组织各自为政的谷仓困局的另一个主要诱因。而企业和客户之间，企业组织团队间，流程上和系统内的反馈环不闭合，则会让谷仓和方轮子困局进一步恶化。

企业追求追责文化，则会造成员工束手不敢试错，出了问题则相互推诿和扯皮。企业追求100%的员工利用率，过分“压榨”员工，没有技术债偿还意识，不懂得留至少20%~30%的系统提升改进时间，光顾要母鸡生蛋但对母鸡本身照顾不到位，必然导致方轮子困局。

　　3. 提升人才密度

我个人认为，造成方轮子和谷仓困局的根本性问题还是企业的人才密度不够，无法支撑起日益复杂的业务和系统。不管是领导力、信任和协作、规划和抓工作重点能力，还是系统思考、闭环反馈和试错文化、都离不开人才密度这个根基的支撑。

初创型公司，一开始的目标是找准市场和谋活，一般花不起钱和很难找到好的开发人员，当然一开始的业务不复杂，一般的开发人员可以应付。随着业务复杂度的增加，一般开发人员难免堆砌业务代码和欠下大量的技术债务（坑），当企业的业务和系统复杂度到一个点，方形轮子和谷仓困局就出现了（如图9）。

　　图9：人才密度和业务复杂度的关系

互联网研发是一个智力密集型行业，一个好的研发人员和一个一般的研发人员到低有多少差异？我看到过至少三个版本：

第一个版本是Steve McConnell在《代码大全》（附录4）一书中提到的：“A good programmer can be as 10x times more productive than a mediocre one”，优秀程序员生产力可以是一般程序员生产力的10倍。

第二版本来自被誉为硅谷最重要的文档《Netflix企业文化》PPT（附录5）：对于程序性工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍，对于创新和创意型的工作，顶级员工的输出是一般员工的10倍。

第三个版本是乔布斯讲的：在软件行业里，最好的人才与一般的人才的差距是50倍，甚至是100倍！

不管这些数字是否准确，足以说明说明业界大牛和伟大公司对人才密度的重视。随着业务和系统复杂度的增加，如果企业人才密度跟不上，必然造成方型轮子和谷仓困局。所以应对上述企业困局的根本性方法，还是要想办法提升人才密度，说白了就是要换血，用海尔张瑞敏的话说就是要引入“负熵”。创业或成长型公司到一定阶段如果有钱了，老板千万记得花钱提升人才密度，特别要舍得花钱引进行业大牛。

另外还要注意那些表面看起来常常身处救火一线，常常加班熬夜的所谓“猛将明星”型员工，他们有可能恰恰是埋了很多坑的问题制造者，因为在软件行业，真正好的研发人员其实是非常“懒惰”的，他们大部分时间在思考和设计（好像不在做事），换句话说他们大部分时间花在未雨绸缪的A象限，做事的时候也常常尽可能采用自动化的手段，对于技术方案，他们会权衡长期的可维护性和可规模化，知道有些技术方案虽然可行，但是长期不可维护和规模化，所以不能这样干，找到这样的员工是企业之福。

　　经验总结

下面总结突破方轮子和谷仓困局的五点思路：

不惜代价引进优秀人才，特别是行业大牛，提升企业人才密度，人才密度要领先于业务复杂度。

要事优先，总结并抓住系统改进提升的重点环节并立项，贯彻“压强原则”，确保重点系统改进型项目的长期坚持推进和落地。

培养企业员工特别是领导层的流式(flow)思维、系统性思维和加强合作意识，协同找出系统瓶颈，针对瓶颈立项，集中投入资源做改进和提升。

培养企业员工的闭环反馈意识，建立和强化业务、团队沟通、流程和系统各个层次的反馈环。建设监控和数据分析基础设施，基于数据和可视化反馈改进和完善系统。

鼓励试错和免责文化，支持业务的同时留20%~30%时间给员工做系统提升和改进。

上面分析了方轮子和谷仓困局背后的深层次原因和一般性的解决思路，那么我们该如何落地提升呢？如下图，对一个处在方轮子困局阶段的企业，如何达到BAT水平呢？一蹴而就直线到达显然是不现实的。

　　图10：直线式转型

　　图11：曲线式转型的阶段