实力上处于劣势的企业如何与优势企业竞争？华为公司的实践表明，要实行“压强原则”，也就是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，atv，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。

同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。华为公司靠“压强原则”突破了万门数字程控交换机，突破了GSM全套移动通信设备，突破了光网络设备……几乎所有的重大产品，最初都是这么突破的。公司规模小时如此，如今公司规模大了，每年的研发费用超过了100亿元，但在项目资源配置上，还要继续贯彻“压强原则”。

在《华为基本法》中是这么描述的：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。

抓不住重点，克制不住做新产品的冲动、妄图全面开花，常常是制造方轮子和谷仓困局的一个主要诱因。 初创或成长型公司，本身资源匮乏，研发能力相对较弱，更需贯彻“压强原则”，应抓住重点，集中资源各个击破。

　　2. 系统思考、反馈环和试错文化

我们大部分人都有在高速或高架上堵车的经历，因为两辆车的事故，常常造成整个高速的流量急速下降（用我老婆的话说是龟速）甚至瘫痪。

　　图5：瓶颈理论

上面这个图很形象的展示了企业管理中知名的瓶颈理论（也称约束理论），整个系统的吞吐是由系统的瓶颈决定的，例如上图，瓶颈处的容量是4，那么整个系统的吞吐量是4。在瓶颈上游的优化，上图中上游的容量是6，只会造成上游的进一步拥堵和积压，而在瓶颈下游的优化，上图中下游的容量是6，则对整个系统的吞吐没有任何帮助，反而造成资源的闲置和浪费。

IT运维管理畅销书《凤凰项目》（附录1）的作者Gene Kim在调研了众多高性能IT组织后总结了支持DevOps运作的三个原理(The Three Ways: The Principles Underpinning DevOps)（附录3），可以认为是系统改进提升的一般性原理，见下图：

　　图6：支持DevOps运作的三个原理

原理一：系统思考(Systems Thinking)，开发驱动的组织，其能力不是制作软件，而是持续的交付客户价值。价值从业务需求开始，经过研发测试，到部署运维，依次流动，并最终以服务形式交付到客户手中。整个价值流速并不依赖单个部门（团队或个人）的杰出工作，而是受整个价值链最薄弱环节（瓶颈）的限制，所以局部优化通常是无效的，反而常常导致全局受损。

Gene Kim特别指出，在瓶颈之外的任何优化提升都只是幻象。Any improvements made anywhere besides the bottleneck are an illusion. — Gene Kim

在研发型组织中，常见的系统瓶颈如运维机器资源提供（Provisioning）缓慢，发布流程繁琐容易出错，遗留系统耦合历史负担重，研发基础平台和框架薄弱等等。这些瓶颈点是研发型组织特别需要关注和优化的。

原理二：强化反馈环(Amplify Feedback Loops)，过程改进常常通过缩短和加强反馈环来达成，原理二强调强化企业和客户之间，企业组织团队间，流程上和系统内的反馈环（如图7）。没有测量就没有提升（图8），反馈要以测量和数据作为基础，通过反馈数据来优化和改进系统。强化反馈环在技术上的一些主要手段包括大数据分析和监控告警等。

　　图7：强化反馈环

　　图8：没有测量就没有提升

原理三：持续试验和学习的文化(Culture of Continual Experimentation And Learning)，在企业管理文化层面强调勇于试错和持续试验的文化，真正的试错文化包括：

管理层要承认企业内部50%的创新或流程提升项目是可能失败的，即使失败，员工不会受到责罚，鼓励持续的实验和从中学习。

管理层要有技术偿债意识，勿追求100%的员工利用率，要留至少20%~30%的时间给员工做创新和系统改进提升项目。