第三、改变反馈路径。举个例子，过去海尔全国三万多个店，这三万多个店所有的信息都是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必再要以前的人把上面的意思贯彻下去，然后再把下面的情况收集上来呢？而且，这样收集的信息还不准。

在这样的模式下，我们商品质量绝对很好，服务也无懈可击，但是没有体验，没有迭代，就不可能和用户交互。原来就是一个「销量经济」，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。

在这个过程中，比较难解决的是什么？如果一万个用户有一万个需求，能给他们开发一万个产品吗？不可能。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以用户圈要有意见领袖来提出意见。

举一个例子说，我们原来是卖烤箱，很简单的，有人要卖出去就行了，但是现在的烤箱有一个用户圈，他们的意见领袖提出来最难烤的食品就是马卡龙，这个设计师就根据他们的要求设计出来了，用户就非常高兴。过去产品是生产完就放到仓库，然后往外分销；但互联网时代的产品一定是有人要的。

配套管理

这几年试错过程这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难。更重要的是，一家企业是一个生态系统，你不能只更新一个方面，要把配套设施全部更新好。

第一，人才管理的问题。有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。

二维点阵图的横轴是「企业价值」，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是「网络价值」，也就是用户价值。（注：海尔的二维点阵纵轴参考了梅特卡夫定律中「网络价值」的概念。就是网络价值与网络规模的平方成正比）。

过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。

第二，在考评上，我们去掉了360度考评。360度考评是很多国际化大公司普遍用的考评方式，你的上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这个到了中国是完全没有用的，为什么？因为中国讲关系。比如他跟张三说「我给你打的分是很高的」，那张三肯定给他打很高的分，互相串通起来。

过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如我们提出来个「按约送达，超时免单」，规定7点钟给用户送货，如果超过7点就不要钱了。这个钱谁出？谁的责任谁出，这个体系自动地就很好运转起来了。我们2013年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。如果用户点赞，送货人员可以受到嘉奖，如果用户提出投诉，那就要受到批评。

当然这种自组织的形式，必须要满足两个条件：首先是，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标；其次是可以引进负熵，不断地让更好的人进来。这种自组织，是可以做到自我演进的，就不要给他制定亦步亦趋的目标了。

海尔的这些变革，我觉得都可以归结为一句话，那就是战略从属于时代，组织从属于战略。如果说，在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，atv，要么被平台拥有的情况。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是「三不足」——「天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什么意思？「天变不足畏」，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；「祖宗不足法」，不能停留在原来的经典上，要创新；「人言不足恤」，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。