“海尔的这些变革，我觉得都可以归结为一句话，那就是战略从属于时代，组织从属于战略。”

编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），36氪经授权发布。

日清模式

直到今天，许多到海尔学习的企业，听了海尔的转型，都表示：这个我们不感兴趣，atv，你把日清模式教给我们就行了。

但是日清模式诞生的时代和现在是不一样的，它未必能让你发展壮大起来。因为，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏准了时代的节拍。时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。

海尔提出日清模式正是冰箱市场供不应求的时候，企业没有名牌意识，市场的热度让大家错误认为：既然我的产品供不应求，不就是名牌嘛，还需要怎么抓质量。

但我们已经意识到了这个问题。当时最大的冰箱厂是广州万宝，年产量突破一百万台，海尔还不到十万台。所以我们经常受到青岛市领导的批评：为什么不加快速度，你们现在要电我们给供电，要什么供什么，为什么不快，这么多人等着买就是买不到。但当时我们的目的是要创出一个名牌企业。我认为，谁是名牌企业，谁是时代的企业。

为什么要做名牌？1984年8月份，我在德国和利勃海尔签订合同。一开始谈判，我觉得价格太高了，拦腰砍。对方谈判人员把本子合起来，摔桌子上说：这样我们不谈了，这是对我的侮辱，我们的产品货真价实，便宜的可以买日本和意大利的。我们日尔曼民族不干则矣，干就干全世界第一，所以我们才有了奔驰，才有了宝马，有了数不清别人根本做不出来的东西。这件事让我感触很大。

创名牌时我们又遇到一个很大局限，就是缺少了物质激励。为什么海尔精神要无私奉献？不想无私奉献也没有别的路，我想靠物质激励也没有条件。当时的工资总额是青岛市劳动局定的，每月一批。如果另外想办法多发钱，还要受到通报批评。所以才更侧重精神激励，所有管理者必须以身作则，想要带动了大家，自己首先要无私奉献要带头。这些企业的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日毕，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我们能从1984年创业时只有几百人的小工厂发展起来，能够脱颖而出，很大程度上依靠它。

为什么这是有效的？因为过去的文化是执行力文化。日事日毕因为当时企业没有一个非常明确的计划性。如果有了计划性，今天干什么事儿，是不是一定做完没有人关心它。做完之后是不是比昨天做的更好，没有人管。我们当时要求大家用这个精神，是为了使企业可以有序、持续的发展。

当时中国很多企业都在学习国外先进的管理模式，但是由于管理太粗放，没办法落实到位，而日清模式落实到位了，就成功了。但我认为，执行到位、整齐划一是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。

到了互联网时代，企业文化要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

跌落谷底

为什么有这些看法上的改变？英国管理学家斯图尔特说：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以，对于企业来讲，想做到长久很难，只能不断的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年传统的管理，也照样会被互联网击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，分工理论里面只谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想也源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论。第二位是组织理论之父马克斯?韦伯，他提出了科层制，也叫作官僚制，现在大家还在用。第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。