章程首条：听产品大大的话，不要镀金。任务分解是以可交付成果为目标的工作层级分解，任何一点变化都可能引起连锁反应，避免小聪明式的捷径、费力不讨好的现象。

　　章程次条：每个任务有清晰的分割界限和先后顺序，事事有人负责人人有事可做。

　　章程末条：不可以有遗漏项。我们可以先把每个角色和任务分配对应起来。

　　（以宴请为例表现责任分配矩阵）

　　如上，任务的审核人、责任人、协助人、有谁提供输入、成果输出给谁就明确了。对于复杂程度高或风险大的项目，粒度更细致些比较稳妥。

　　项目计划与执行

　　管家分派任务后，还需合理控制每项活动的进度，即计划开始和实际完成时间。佛瑞德·布鲁克斯(Fred Brooks)说过：“无论多少个女人，孕育一个生命也需要九个月。”(《人月神话》)。

　　有一些软件开发任务是有顺序约束的，需要的时间是一定的，无论多少人参与时间都不会减少。另一方面，对于项目经理来说，技术过程服务于业务目标，需要把业务目标放在技术实现之前。

　　不论协调或是妥协，都要先弄清楚他为什么如此坚持、扩展或模块化、公司流程限制、业务上的意义？从对方的话语里指出可以成立的点，延展开去，再渗透其他重要干系人的看法。先肯定对方再讲自己意见，沟通会更顺畅有效。落地的时间节点，一定要获取主要干系人的认同、保留可追溯的痕迹，并保证所有相关干系人信息对称。

　　不同的职位层级/角色，对计划的关注点也不同：面向结果的、面向阶段的分解结构可以产出项目整体计划、子项目计划，月、周计划，列表、里程碑、甘特图等都可以展现。

　　理想很丰满现实很骨感，实施过程中往往不会那么顺利。在制定详细计划可以运用正推法vs逆推法，即最早开始/最早结束vs最晚开始/最晚结束。给每项重要任务安排警告时间点，到了这个点还没有完成，就要提醒或预警各方了。核心目的是通过这样的节奏，及时了解进度的情况，预见可能的风险，找到解决的方法，同时周期性和主要干系人进行沟通。

　　风险控制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施。如果暴风雨来临，不要慌；以后回顾起这个项目，肯定是更喜欢大家拼尽全力度过瓶颈的日子，而不是一帆风顺的那些日子。

　　管家的优缺点

　　第一大优点：会管。

　　任务基本符合每个人的喜好和擅长，不用马来耕田牛来打仗。知人善任，调动项目成员的积极性和主动性。

　　第二大优点：敢管。

　　针对不好的苗头和现象，搞事情、违反原则的人敢于指出整改，努力营造有责任感、旺盛士气的团队氛围。在计划-监控-实施这个闭环管理中，项目经理会扮演卖萌的鼓励师、活力的小打杂、坚强的保护伞、奔跑的消防员、把酒言欢的兄弟，有时候也需要肩扛一把大刀用来摆谱加强气场坚持原则。

　　请点击此处输入图片描述

　　管家必败之缺点：事无巨细，所有问题都自己扛，不堪重负。

　　首先，会打击团队成员的积极性，破坏团队成员间信任关系只关注自己的任务和得失；

　　其次，剥夺了团队成员的挑战性和成就感，思路延展不到全盘，学不到东西是造成人员流动的重要因素；

　　最后，一个人的精力是有限的，抬头观望全局比埋头做事更重要。相信每个人都愿意很努力地往高处爬，不是为了被世界看见，而是更想看见整个世界。

　　项目变更

　　计划并不是一成不变的，永远不变的只有改变。

　　越是周期长的软件项目，变更控制流程越重要。问题也许是发生在项目执行阶段，但根源还是在需求管理阶段。

　　变更类型主要分为软件功能变更、业务流程变更和实施人员变更，这些都可能引发进度计划变更。项目经理也许没有权利拒绝某些变更要求，但有权利按照流程把变更提交到正确的层面做决策。

　　参考变更流程如下图所示：

　　在项目实施过程中，组织间陆续产出交付物，开奖，上一重要节点的阶段性成果，是否确认或是需要变更，对下一重要节点的正式启动至关重要。就像管家在晚餐开始前，都会严格地一一检查，用尺子量每一副餐具摆放的位置，蜡烛的长短，餐巾的折叠，鲜花的多少，灯光的明暗程度。里程碑时刻，可以提前制定程序规避遗漏项，主要包括参与人、时间地点、审核(验收)内容以及确认情况、审核(验收)意见、问题解决方式、签字(盖章)。

　　项目收尾