思可相反，得须相成。

　　一个项目，经常是多个组织单元协作，通过软性技能沟通可以更好的解决项目中各种实（che）际（dan）问题。作为项目经理，当遇到强势管理者或者恃才傲物的技术人员（换言之就是拒你千里之外的脸），但又需要施加影响时，最重要的不是推销自己的想法，而是努力解读对方的想法，用对方能够接受且认同的方式去影响他。

　　用一颗举一反三的心，倾听沟通中表面的诉求和内心的呐喊，洞察身边的老司机的一举一动，认真学习有效的套路；制造强势但不强硬的感觉，产出良好的计划、积极的协调、努力的推动、有变通但更坚持原则。

　　当kickoff拉开帷幕，项目经理和产品经理友谊的小船可不能说翻就翻。

　　两个PM手挽手要好的能穿一条裤子：

　　Product Manager负责做正确的事，Project Manager负责正确的做事；

　　我们不是一家亲但我们胜似twins，前者挖掘需求规划产品的want，后者协调资源明确项目的need。

　　如果你在恋爱中是把好手（want≠need），请将此真理映射在识别需求、具体化需求中，作为优先级和迭代功能的可衡量性基础，这是项目经理和产品经理务必达到一致的关键。

　　虽然产品经理可能会有那么几个快（yi）速（lian）试（meng）错（bi）的功能影响项目按时发布以及结果质量，但工作量和风险程度都那么easy地控制在安全范围内的产品还需要项目经理嘛？

　　项目规划阶段，Product Manager整理行业认知及分析、需求挖掘和分析，制定产品策略、方案；Project Manager获取的产品规划、目标产出项目范围管理。

　　举个例子参考意会下：一对夫妇乔迁新居，宴请狂朋恠友，以主菜牛排为例。

　　吃了这盘肉，世界充满爱。

　　需求管理阶段（当然最好是整个项目生命周期里）二个PM形影不离，国家需要忠臣闺蜜需要诤友，互相协作又互相制衡；了解变化，适时调整，把控方向，确保目标的一致性并且可实现。

　　项目渐进明晰，项目经理责任大权力小，时限紧资源少，这都是项目的常态。

　　做计划的时候，无论是圆桌会议还是逐个攻破，别纠缠多余的评断和情绪，也不要陷入对他人的喜好之争；最重要的是让大家达成“相对共识”，聪明点不要太入戏自己也别表演。做个知心大叔，不怯场压住台（甭管是抽皮鞭还是扛大刀请绷住扑克脸），接收多方的立场，找到表面原因和深层原因（聪慧如你还是要拿笔记记）。

　　规划沟通也还是用乔迁新居宴请狂朋恠友为例发散下：

　　项目计划阶段一定要舍得花时间趴在交互和技术方案论证上，如果到了项目中期提出实现不了必须换一个技术方案，这就是自己挖的坑。也许平常和开发小伙子们接得了段子也给得了信任，但这一耙子威信就弱了。这种不确定性因素带进执行阶段，每天心情简直生无可恋。

　　合理规划各个里程碑节点，将里程碑的压力传递给项目中的每一个人；尽可能颗粒度量化到每个工作日，梳理各个活动之间不同的逻辑关系：A完成B开始、A和B同时开始、A和B同时完成、A开始n日B可以开始（以此类推加入C、D、E...）。

　　项目计划的信息量不小篇幅最好够简洁，让干系人快速理解意图；拿到高层授权落实团队需要的资源，按照项目的节奏和机制跑起来吧！

　　产品范围（产出的可交付成果）已分解，还需要对项目范围（为产出的可交付成果要做的工作）进行进一步分解。

　　比如，烤牛排是产品范围，而宴请人数、材料准备、烹制方式等就是项目范围。并且，整个项目的进度、成本、风险等都是由项目范围决定的，各组织间也需要交付和验收。

　　此时需要有条不紊的大管家上场（心中有一股强大的洪荒之力，不仅给自己提供力量，还能感染别人）：