雷振剑：乐视体育最强的一点是适应市场变化的能力非常强，过去两年多的时间我们一直不断做调整，根据业务的发展，根据市场环境的变化，根据我们自身核心能力的变化。

　　所以，这种调整在乐视体育是一个常态。从公司发展的阶段性来说，乐视体育经历了过去两年野蛮快速高增长，到B轮后，在收获这种高增长过程中，也看到公司有很多很多的问题。

　　我们看到成长中的烦恼，也看到了成长中的挑战。所以，我觉得在这个过程里恰恰需要我们内生能力的提升，内生的调整，去适应快速增长带来的这种挑战，真正的应对这些挑战。

　　所以，从我自身来说，团队在过去成长过程中出现了问题，我们一定不能回避的，反而要用更好的方式解决它。此外，我觉得创业本身就是在一次一次解决问题的过程。

　　我们的观点是战略决定组织，在战略升级之后，我们也需要在组织能力上匹配我们战略的要求，所以才有了这样一次调整。

　　因为这次调整很核心的一点就是我们在创业的开始，在2014年的时候提出搭建基于赛事+内容+智能化+互联网应用服务的乐视体育生态。

　　经过这一两年发展，乐视体育生态内涵也在发生很大的变化。过去我们搭建这个生态更多还是站在互联网公司的维度看待体育产业，更多围绕的互联网搭建一个所谓的体育产业生态。

　　但其实我们在这一两年也看到了体育产业在发生飞速的变化，恰恰我觉得我们更加清楚的看到体育内生的这种规律也在发生很大的转变。

　　调整核心是在体育产业维度做事情

　　这次我们核心的调整还是围绕着体育产业，在体育产业的维度看待我们做的这个事情。

　　所以我们这次是围绕整个体育产业搭建一个所谓互联网的生态，我们从过去的赛事+内容+智能化+互联网应用服务，所谓的乐视体育生态，升级成为现在三大主营业务板块。

　　第一块就是以新媒体业务为核心的线上互联网服务。第二块就是线下运动的商业事业群。第三块就是我们的消费业务体系。

　　这三块是站在体育产业的维度看待乐视体育干的事情，过去是用互联网的维度看，所以角度发生了变化。这三块我自己的理解，都是整个体育产业里面人口用户最集中的区域。

　　我觉得恰恰是作为一家互联网公司，我们需要寻找到体育产业链里真正具备大用户量群体的体育和板块，作为互联网公司，我们从这个点去切入，其实我们战略上是做了这样一次升级。

　　围绕这样一次升级，我们当然得配套更适合它的组织，去配套更适合它的作战的体系，再加公司在高速增长里就出现了很多烦恼，很多困惑，很多问题。

　　我觉得恰恰是随着这次战略升级，希望能有更好的竞争力，更好的能力，解决这些挑战，所以整个思考是这样一个过程。

　　每个事业部都是一个完整损益

　　雷建平：您说的乐视体育在高速成长过程中的烦恼或者困惑及问题具体是哪些方面？

　　雷振剑：几个方面都有。

　　首先从大的层面上就是战略上，前面我们更站在互联网的维度上看体育，从这个角度来说，我们早期就通过野蛮生长的方式快速的让公司发展速度、发展速率得到了很高的提升，恰恰在这个提升的过程里，我们发现还有不少的问题纯粹通过互联网没有办法解决。

　　我们真正要回归到我们做体育这个事的本质上，这个对我们来说是在战略上的更深思考。这是第一个挑战。

　　第二个挑战就是在经营上，我们过去更重要的维度是市场份额，但是我们花了两年的时间做到了，成为体育市场上市场份额最大的公司，也是成长速度最快的公司。

　　我们也可以看到，我们很多经营基本面获得高速成长的同时有些业务并不健康，也有很大的挑战和隐患。

　　所以在经营的角度上来说，我们要完整的改变它。这次我们在经营上一个核心的调整是我们过去都是以大业务板块和大业务板块之间集团军式的作战的模型。

　　现在挑战完了后，我们三个事业群里若干个事业部，每一个事业部都是一个完整的损益。