国美进来后，要求库巴必须在 2011 年实现 10 亿元的销售额。2010 年我们的销售额是 5 亿元。最后 2011 年我们做到了 20 亿元的销售额。但其实没有赚到钱，因为流量成本大大提高了。

　　2009 年的时候，一个导航网站的某个位置，一个月的推广费用是十几万元，2010 年有电商网站出 100 万元买这个位置。到 2011 年，电商网站争夺有限的广告位，大家更是杀红了眼。在 hao123 和 360 浏览器等网址导航买四个字，每月需要两三百万元。

　　2011 年 11 月，我回到四川大学做校园招聘。有人问我怎么看电商发展前景，我很坦诚地回答说，希望行业冬天赶紧来，这样死掉一批企业，行业能回归正常竞争。当时这个行业恶性竞争，大家都拿融来的钱做广告，买流量，打价格战，吹大了规模，但内虚严重。

　　后来我反思，为什么这么多人迷信电商规模？ 一是互联网的造富效应，做大了好上市，容易上市。二是很多人一厢情愿地认为，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把弹药打光了。三是做大了能绑架投资人和供应商，你能不断要钱，供应商不敢不给你供货。

　　但很多人没有意识到， 规模游戏竞争惨烈，游戏难度很高，稍有不慎就会翻车。

　　07 电商的行业魔咒和三大泡沫

　　2011 年的时候，电商行业出现了三大泡沫：速度为先、过度服务、销售数据放卫星。

　　在速度上，京东在资本驱动下强调配送时效，很多同行烧钱跟随。大量拿到融资的电商，为了做大销售额，过早百货化。百货化意味着增加很多品类，需要你有相应的供应链资源。但很多企业没有这个能力。

　　在服务上，大家非理性地把服务当做打击对手的利器。比如上午下单，下午就把电视送到。在国外要享受这种服务，是需要额外付费的。但中国几乎成了电商的标配。这个服务的成本是非常高的。这个坑，迟早是要填的。这些做法其实是在自掘坟墓，严重破坏了电商生态，反过来冲击了供应商，影响了整个产业链。

　　我曾到一个做百货的电商公司的仓库去参观。发现有的消费者在他们网站买了一个五元一盒并且免费配送的牙膏。过几天消费者打电话来说这个牙膏不好用，要退货。公司说，五元钱退给你，牙膏不要了。但这个消费者很较真，非要退。最后公司给他退十元了事。这样一来，这个公司的亏损率肯定要提高。

　　我开始意识到，电商陷入了一个行业魔咒： 电商就是一条高速公路，没有人敢在高速公路上踩刹车。爆胎了，赶紧换轮胎，继续往前飙。谁停下来谁就被市场抛弃。

　　在这个魔咒之下，流量决定销量。烧钱有流量，不烧钱没流量。这种赔本赚吆喝的办法，既误伤了很多实体行业，比如光和作用书店的关门，又断送了很多电商的可持续发展之路，让他们最后要么倒闭，要么卖身电商巨头。

　　08 离开库巴

　　那时候大家被带入一个节奏，觉得要干掉京东，要跟死磕京东，要等着京东犯错。但我觉得不能盯着对手，要盯着消费者。于是我提出库巴要做差异化和精细化，做一些定制化的个性产品。比如，当时我提出，家电的颜色为什么只能有黑白而不能是红色？为此库巴专门跟奥马冰箱合作，面向租房群体推出小容量冰箱，价格在 700-800 元之间，销售火爆。

　　看到大家都在向平台化和百货化疲于奔命，我觉得库巴应该走一条领域专业化道路，即围绕家的概念来布局。库巴做家的生意很有优势。我们是做家电起家的，家电背后往往是家庭装修或者新婚，产生很多连带式购物需求。

　　于是库巴开始打造一个基于家庭和家居生活的一站式购物环境，为此我们请来了文章和马伊琍夫妇代言。

　　但国美有自己的基因，国美的供应链优势也没法延伸到我们想要拓展的 “家” 的领域。再加上库巴需要跟国美深度融合，需要一个更懂国美的人。于是我向董事会提出离职，国美管理层经过讨论后，尊重我的想法，并派丁东华接任我的职务。老丁是国美老人，做过财务中心副总监，熟悉价格体系，他还担任过国美分公司总经理，对运营和物流都很熟悉。