如果你在一个没有代表品牌的行业中率先发力，那你必须去调动资源，确保有足够的军事战备，能够确保这个品类我一定能够拿下来。成为一个品类的代表之后，对于你来说你最关键是要把品类做大，去转移市场为品类重新定位，不要把自己做小。

　　这是一个创业普遍需要注意的点。

　　我刚刚谈到了三点：第一点，瞄准更大的市场去开创新的品类；第二点，你开创这个新品类你要针对最大的竞争、最大的市场为品类进行定位，明确你开创的方向；第三点是前提，你必须要成为品类的代表。

　　东阿阿胶也是这样的情况，阿胶最开始是一个补血的药品。东阿阿胶要做大阿胶这个品类，他就要瞄准一个更大的市场，就是滋补养生市场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了定位，那就是：滋补上品。《神农本草经》就有将阿胶列为与人参、鹿茸同为滋补上品的记载，“滋补三大宝，人参、鹿茸与阿胶”，正是这个品牌故事把阿胶带入滋补养生这个更大的市场中，并围绕“滋补上品”去开创顾客。

　　同样加多宝也是这样的，加多宝作为一个凉茶，他并没有在凉茶这个品类里面给自己找定位，而是针对各种各样的饮料（可乐、茶），把凉茶从药饮带入了饮料的大市场，并且为凉茶品类定位，怕上火是凉茶的定位。加多宝代表了凉茶，围绕“怕上火”开创做大了凉茶这个品类。

　　大家可以对照这三条原则，检视一下自己的创业，有没有这些问题。

　　2 围绕定位高速开创，有效防御竞争

　　高速快跑，是甩开和防御竞争的最好方式。然而要确保企业能高速而健康的发展，就必须围绕定位去开创。一方面，清晰的定位可以更好地开创需求，确保高速成长；一方面，定位抢占顾客心智，构建护城河，防御竞争，护航企业发展。

　　明确了定位，企业所有的资源就围绕定位配置，以定位为方向去开创品类。

　　比如说瓜子二手车直卖网，他就必须围绕“直卖”这样的一个定位去开创，所以不是直卖的业务（如B2C）就应该放弃掉。

　　东阿阿胶也是这样的，东阿阿胶的定位是“滋补上品”，所以它要围绕滋补养生这个方向去开创，这样的话才能确保跑得最快。

　　像瓜子为什么成功了，我觉得要给瓜子CEO杨浩涌先生点赞。事实上瓜子还有其他的模式，并不是全部是C2C的模式。而且其他模式的发展，比如说C2B模式，因为是一个原来即有的方式，所以他自动是有较大的市场，自然增长很快。而瓜子的定位，恰恰要求我们选择做C2C模式，它是一个无中生有的模式，反而是慢的。所以创业者就两难了，这个好像还快，为什么我不做？我要做C2C这个模式，是一个全新的，无中生有，很多东西也有待摸索，它就快不起来。

　　那么这个时候企业要怎么决策？

　　决策的原则，就是要回到刚才跟大家讲的，定位的定义上来，针对竞争建立优势位置。大家一定要明白企业唯一的成果是你这个位置，能不能针对竞争建立起优势位置？如果这个位置没有拿到，企业其他的成果都是假的，或者说从哪里来还要回到哪里去。

　　我们只有想明白了这个问题，你做取舍就不会那么纠结，所以杨浩涌先生就能够把不是C2C的业务果断地遏制住，这个是极不容易的，这需要胆识气魄，所以创始家一定要具备这种胆识。

　　我们经常愿意提醒企业家，增长有三种：肌肉型增长、肥肉型增长和肿瘤型增长。你一定要识别出来这三种增长，不要以为所有的增长都是好的，用户涨了就是好的。用户涨的快,销售增长快，当然是好事。但是你要看清楚，有三类用户。一类用户是冲着你定位来的用户，这个用户是真正战略性用户，我们叫做肌肉性的增长。一类用户是脱离你定位，非定位的客户，这种用户的增长、生意的成长那就是肥肉性的增长。他进来会给你添麻烦的，会拖住你，让你负重前行。就像我们体重一样，肥肉型的臃肿不堪，你不要看到增长就快乐。还有一类最可怕的，有一种用户、有一种增长他是破坏你的定位，取消你的定位，这种用户的成长就是肿瘤性的成长。