事实上，乐视电视一问世即伴随着不诚信。2013年乐视电视首次发布会清清楚楚写着“乐视与夏普合作”几个大字，结果被夏普否认参与乐视电视研发。被打脸的乐视迅即做出反声明：“乐视不会也不屑于跟没有智能电视研发能力，不敢拥抱变化，阻碍技术革新和产业进步的守旧派进行任何研发合作。”

　　屡屡失信的代价是什么？是你以后再说什么没人信你，最终吃亏的是你自己。我们小学课本上“狼来了”的故事，说的就是这个道理。

　　在成熟的市场经济国家，失信会被记入个人诚信记录，以后干什么事都麻烦，寸步难行。

　　这正是我担心乐视走出国际化的最大短板之一，以国内行事风格操作国际市场，失败几乎是百分之百，此前中国企业已经无数次上演类似一幕。

　　日渐融入世界的中国企业，必须学会尊重国际游戏规则，而不是独立于国际规则之外。必须承认，中国企业还没有资格制定国际规则。学会尊重事实，建立诚信形象，应该成为中国企业国际化第一课。

　　? 第二，美国风险大

　　单独把乐视启动美国战略拎出来说，在我看来，乐视这一步迈得太大了,甚至有可能成为它倒下的第一张多米诺骨牌。

　　为什么这样说呢？

　　首先美国是全球门槛最高的市场，当然是最难打的市场。我们看，海尔苦心经营美国市场超过17年，最后仍然选择通过收购GEA曲线占领美国。因为这个市场的门槛太高了，不是你想得，想得就能得。

　　其次，乐视的行事风格和经营模式，与美国这个市场成熟、法制完备的国家崇尚的企业文化与经营模式均大相径庭。你看，乐视10月19日在美国召开发布会，美国主流媒体基本上就不怎么关注它，有关注到的美国媒体称，乐视的发布会“带着浓郁的电视购物广告气息”。

　　再则，乐视在尚未培育出国内主业优势之前即贸然启动国际市场，且从全球最难啃的美国市场下手，这是典型的“大跃进”心态。

　　? 第三，主业优势不明显

　　我们上面已经分析过，到目前为止，除了乐视网表现差强人意（对于乐视网的业绩表现，业内人士有不同看法），其他产业均处于培育过程中。站在乐视生态视野下观察乐视，你会发现乐视主业不清晰，未形成强大造血、供血能力。此时，乐视最应该做的事是进一步提升、强化主业优势，而不是进入更多产业领域，因为你进入的产业领域越多，你需要管理的环节越多，环节越多越容易出现系统性风险，这就是常说的多米诺骨牌原理。

　　? 第四，重营销，轻技术

　　我们把企业大致分为两类，一类是营销主导型企业，这类企业对营销手段的依赖度非常大，企业发展过程中营销的贡献最大。中国多数企业属于这个类型。另一类是技术主导型企业，这类企业侧重于技术和产品，企业发展过程中技术贡献最大。大多世界著名科技企业都属于这个类型，比如苹果、特斯拉、华为等。

　　显然，乐视属于典型的营销主导型企业，这是它被戏称为“发布会公司”、“PPT公司”的原因。

　　营销主导型企业的最大特点是前期跑得快，后期跑不动，因为它缺乏来自技术和产品层面的有力支撑，毕竟花式营销不可能一直玩下去；技术主导型企业恰恰相反，前期发展慢，越往后发展越快，因为它的技术竞争力慢慢培育起来了，这叫天道酬勤。华为就是最典型的例子。

　　为什么乐视不能做一个技术型公司呢？我相信贾跃亭也有此希望，但是，技术不是你想有，想有就能有，它需要你付出巨大的研发成本、人才成本，以及巨大的时间成本，它需要你有“板凳要坐十年冷”的精神，而且你默默无闻地干上十年、八年，也不能确保成功。这对于崇尚“无快不破”的中国新兴互联网公司来说，几乎是难以容忍的，它们期待的是一夜暴富。