从 7 月份的《失控》到 11 月份的《史蒂夫·乔布斯传》，唐茶一共发布了 12 个电子书单行本。《史蒂夫·乔布斯传》提交审核时，苹果给我们通牒，说这是最后一个单行本，以后不允许以单行本的方式发布电子书了。

　　唐茶以「字节社」的名称回到电子书城

　　于是产品又改回到电子书城，并启用「字节社」的名称。提交后还是等了很长时间。直到 2012 年 4 月份才通过审核。在同一个月里，豆瓣阅读、多看两家电子书城产品也通过了苹果审核发布出来。

　　回头看，在数字阅读这个领域，我们是「踩对了时间点，走错了方向」。唐茶在一开始过于强调付费阅读，也过于强调内容选品，自己把自己「绑」在了一个小众的定位上，也没有积极融资，迅速做大规模。

　　但在当时，我并没有太多干预字节社的运营，而是把主要精力放在了东西和译言合并后的调整上。

　　2009 年底译言被关停事件让我意识到，跟时政沾边的媒体是禁区，不能碰。而众包翻译挣的是人头费，翻译服务又是一个非标准化服务，在条件不具备时不容易规模化。这样一来，留给译言的选项似乎只剩下了图书翻译出版。

　　危机和破局

　　2012 年 5 月，借到美国拜访图书代理的机会，我说动了当时公司图书业务的负责人李婷启动译言古登堡计划。这个项目的想法最早是总编张文武提出来的，也在团队内部做过产品开发，没有成。但我认为可以再试一次。

　　2012 年 7 月 2 日，译言网正式发起「译言古登堡计划」，遵循了开放版权、协作翻译和数字出版的流程。

　　从美国回来后，我亲自指导产品技术团队，用一个多月的时间完成了产品开发和上线。这是 2012 年 7 月初的事情。项目运转起来后，我很是松了口气，心想，我们现在有电子书的出口，有线上图书翻译平台，再打通版权这个关口，就能实现数字翻译出版的全产业链了。

　　这份「野心」和一种成就感蒙蔽了我，让我忽视了当时已经非常明显的危险信号。

　　最直接的危险来自于现金流。东西只完成了天使轮融资，而数字出版又是个烧钱的项目；东西在并购译言后，团队从十个人迅速扩张到三十个人，人力成本大幅上升。2012 年下半年，公司的现金流已经枯竭，靠着从挚信资本借到的一笔钱勉强撑了下来。到了 2013 年情况更加糟糕。另一个股东陈平也开始借钱给公司。靠着股东借款，我勉强维持着团队的基本支出。

　　而人的问题则更加严峻。唐茶/字节社项目的负责人李如一有了新的兴趣点；之前为了打开版权关口而手把手教出来的团队成员把业务模式拿出去自己做了；译言古登堡计划的负责人甚至跟公司提出要把这个项目也拿出去做。2014 年初，当时一位公司副总带着所有图书编辑离开公司自己创业了，留给公司二十余本已经签了但还没有付预付金的外版书。一下子，译言又到了一个生死关口。

　　为了活下去，我带着产品技术团队到外边打工。公司里只保留了最基本的业务团队：商务一个人，图书一个人，译言古登堡计划一个人，社区一个人。

　　这样缓了一年左右的时间，公司现金流终于又慢慢起来了。

　　2015 年赵嘉敏在望京办公室接受媒体采访，彼时译言的现金流已比较稳定。

　　2015 年 4 月，我带着产品技术团队仅剩的 3 名工程师回到译言。2015 年 8 月，KK 的图画书《银带》中文版成功众筹到 30 万元人民币，其中在译言自己的网站上筹到 22 万元。2015 年 11 月，《必然》中文版比英文版提前六个月出版，在罗辑思维上预售，首日就卖出了将近 5 万册。

　　今年，公司无论是现金流还是团队，都处在一个比较好的状态——账面现金较充裕，团队核心是一起经历过生死考验的伙伴，90 后的团队成员也开始成长起来。

　　办公室没电，译言团队转移到咖啡馆办公，他们是一起经历过生死考验的伙伴。

　　但译言的危机一直还在。社区内容生产由于受到政府管制进一步萎缩；而我们骨子里从来都认为自己是一家互联网公司，并非一家传统出版商。在传承与改变之间，在管制与自由之间，我们仍然走在一条钢丝绳上。

　　对于过去 10 年的创业历程，赵嘉敏总结出了以下 5 条经验和教训。以下是他的口述：

　　第一，创业并非只有融资上市一条道路

　　创业的首要目标应该是能够养活自己和团队。