2008 年 5 月汶川地震后，译言组织 600 多名译者在一周内翻译了十万字的地震救灾资料。当时包括《三联生活周刊》、《南方周末》等很多媒体对此进行了报道，译言开始有了一定的知名度。

　　试水商业化

　　译言在 2009 年开始了与卫报的合作

　　2008 年下半年，股东们开始认真讨论译言的商业化问题。当时有几个选项：一个是英国《卫报》正在跟我们接触，试图拓展中文读者群体；一个是用众包翻译的模式为其他机构——主要是媒体——提供翻译服务；还有一个就是翻译出版。当时陈平和我对翻译出版比较感兴趣，直播，提出了「翻译作品的盛大文学模式」这样一个概念，但没有得到其他股东的响应，就放在了一边。不过通过朋友推荐，我接触了《失控》和 KK（凯文·凯利），还是自作主张签下了这本书。

　　2009 年 2 月份的股东会决定了译言未来主打外媒中文化和众包翻译这两个方向。对这个决定我完全支持。5 月份，译言跟《卫报》正式签订了合作协议；同期，我们也承接了来自网易、腾讯等门户的一些翻译工作。

　　到 2009 年中，译言的财务收支基本上持平。不过当时译言的团队很小，而且我自己不拿薪资，一个月的成本也就在五六万左右，加上译者报酬，也不会超过 10 万。所以收支平衡的说法，鼓舞士气的成分更大些。

　　2009 年译言团队的全体成员

　　但当时的态势确实还不错：译言的知名度在上升；一些投资机构也开始接触我们，讨论投资的事情。

　　今天回过头看，我当时对于形势的判断有些盲目乐观。第一，译言的三个创始人里只回来了一个，而且没有一个相对控股的股东，这对投资人来讲是个不好的信号；第二，我还是没能充分意识到国内审查制度的严厉性。

　　译言早期的时候，七八成的内容与科技和创业相关。跟《卫报》正式合作后，《卫报》中文版就挂在译言的域名下，每天有二十多篇时政相关的内容发表出来。一下子，社会时政类的内容就成为译言一个很大的板块，跟科技类平起平坐，各占四成左右。

　　我们心里很清楚，帮助外媒敲开中国大门，这事比较敏感。所以我们有意识地跟一些中国官方机构和政府部门合作。当时，驻英大使发表在《卫报》英文版上的文章，中文稿会拿给我们发在《卫报》中文版上。这些合作让我们产生了一些虚幻的安全感，自以为只要谨慎些，这个领域还是可以做一些事情的。后来的事实证明，我们太天真和无知了。

　　2009 年的时候，我还提过一个思路，就是把译言的社区看成一片土壤。这片土壤上可能长出各种树木，我们可以通过少量参股的形式扶持和参与这些项目。但这个想法只跟个别股东私下沟通过，没有得到积极的反馈，也就没有提交到股东会层面上，不了了之了。2010 年李艳波和刘成城创办 36 氪之前来找我聊，我建议他们将来可以走创业孵化平台的道路。当时我也建议东西的股东们投一些给 36 氪，不过没有得到响应。而我自己那时候连养家糊口都成问题，只好作罢。

　　分家、出走和关停

　　与卫报合作不久，译言便面临着分家的风险

　　2009 年中，陈昊芝突然提出，译言的发展速度太慢，要求改变经营思路和方式。我当时很意外——离二月份的股东会过去才不到半年，股东会定下的方案我也在努力执行，而且译言各方面看都在往上走。我之前一直很尊重和信任陈昊芝，像跟投资人接触这样的事情都交给他。这次他突然发难，我跟他产生了比较大的争执。但更让我意外的是，张雷和赵恺都支持陈昊芝。

　　国内的其他小股东试图调和。陈昊芝便提出了将公司业务一分两半，他带着商务另立公司，剩下的社区业务则留给我。我一是觉得译言不能分家，就像当时一个股东说的，一只小蚂蚁还要剁成两半，各自挣扎；另一方面，当时也有些赌气。于是我跟股东们提出，那就让陈昊芝来做译言的总经理吧，我分管社区和外媒业务就好。后来的实际情况是，我辞去译言总经理后，能做的事情只剩下《卫报》中文。那段时间天天跟《卫报》中文团队做选题，给译文挑错，跟译者沟通，倒也没闲着。