从亮点突破到聚拢人心，新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。

　　吴总在D企业中是怎么做的呢？

　　激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确，效果也不明显。大家干好干坏差不多，积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案，制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上，只要试点区域的业绩增长达到一定的标准，就可以向公司申请奖金，不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案，因为大家获得的是增量带来的收益，多劳多得。

　　于是，大家的积极性马上调动起来，通过这个“霹雳行动”，吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明，吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。

　　2.培养组织，固化方法

　　经理人从重点工作开始，依靠自身和团队的努力取得突破性成果后，要及时教会下属，让自己腾出精力。

　　一位有经验的经理人曾这样总结：开奖直播每到一个新企业或新部门任职，就给自己定下目标，最多用半年至一年的时间把业务捋顺，把人员配置好。不能总是自己躬着腰干，而是让下面的人忙起来，让自己腾出精力做更重要的事。

　　经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划-执行-检查-处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。

　　整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制订方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。

　　对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。

　　“三把火”的内在逻辑

　　新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力，都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。总结起来，新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的：

　　1.得到认可，建立起威信，这样方案才能被积极地执行

　　因为经营管理需要的是团队，而不只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家的信心、增强老板的信心。你的精力有限，不能面面俱到，所以必须要抓住重点、快速突破，赢得大家认可。这样，你做决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来。

　　2.要提升整个组织的绩效，必须依靠一批人

　　新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护。不能人为把员工分成几派，人为地制造对立。不要假定原来的干部都不支持变革，要让干部们认为你不和开奖直播们“掰扯旧账”，而是眼睛向前看。尽量使老员工多参与变革的重要环节、重要部门，让开奖直播们认为变革对大家来说是一个机会，而不是找某个人算账，惩罚谁。

　　3.最终形成组织制度和机制

　　凝聚的干部力量最终还必须变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。

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