此外，用OAO颠覆互联网、晶钻水助力G20峰会、瞄准势头加码自动售货机、把300亿瓶身打上广告……但所有的新品都没有能够打造一个可靠的“品类”，娃哈哈还是代表营养，它没有在营养之外开创一个品类。

简单的靠品种叠加占领更多货架空间的策略已经过时，街头报刊亭冰箱的货架空间非常有限，摊主只能选择好销的产品销售，娃哈哈起家时饮料品种相对较少，产品品种就是现实，它可以占领货架。现在饮料市场品种非常多样化，开创了品类的产品挤占了有限的货架空间，娃哈哈不可避免的萎缩。

失败的多元化也是娃哈哈沉没的一个主要原因。有人说，宗庆厚是中国机会主义企业家的代表，娃哈哈的多元化道路走得如火如荼：2003年娃哈哈童装创立，如今已上市12年，年销售额不到2亿元；

2010年，娃哈哈与荷兰皇家乳品公司合作推出爱迪生奶粉，高调进军婴儿奶粉领域，但几年过去，爱迪生奶粉的销售并不理想，如今中国大陆的市场份额还不到1%；

2012年娃哈哈又高调进军城市商业综合体，在杭州设立首个试点——娃欧商城，但如今娃欧已关门大吉；

2013年，娃哈哈斥巨资进入白酒业，推出领酱国酒，仅半年就销声匿迹……也许宗庆后“有钱就是这么任性”，但盲目的多元化分散了资源与精力，也为今天业绩的大幅下滑埋下了隐患。

中国许多行业是经常被各种似是而非伪科学利用的市场，食品、饮料、保健品等经常会因为营销某个伪科学点大获成功。许多行业这种方式成了中国企业崛起、挤占国外大品牌的利器。世界级的大品牌、大厂在伪科学营销方面陷入两难，跟随不是一个大厂的风范，不跟随市场就被不断的挤压。

我认为宗庆后在多元化方面是机会主义者，在他的主业饮料方面却是一个无奈的、迟钝的跟随主义者。娃哈哈主抓渠道建设，产品迅速跟随策略已经不奏效。

现在某个品牌开创了一个成功的品类，渠道、广告迅速跟上，不给仿效者留下机会窗，宗庆后也许还未看懂今天商业环境的变化，资金稀缺时，企业会滚雪球慢慢成长，资金丰裕时，抓住机会迅速催肥才是良策，娃哈哈有钱，但别人也有钱，这是问题的关键。

* 本文系曲高和众（ID：m15875）授权i黑马发布，作者孟庆祥，如需转载请联系原作者。让创业不再孤独，提升普通创业者的成功率，欢迎关注i黑马。返回搜狐，查看更多