“在去Colette之前，我会觉得其实Higo做得还不错，各方面都还挺好的，然而到了那，我整个人可以说是一瞬间被击溃了。那时候才意识到，原来欧洲人已经把时尚做得这么好了，原来可以这么有美感，原来我做的就是shit。一方面我惊讶于事情本身还拥有如此大的空间，一方面又羞愤于自己做的如此之糟糕，什么都不是。” 徐易容回忆道， 他感觉自己在那一课仿佛看到了珠穆朗玛峰，再低头看看身在 “西山”的自己，曾经的骄傲和优越感似乎都太可笑， “一瞬间，我整个人就清零了。”

从巴黎回来后，徐易容便进行了一系列可以称得上 “激进”的调整，比如，一口气劝走了30多个老同事，他们多是“将”，而不是“兵”。

裁去一路追随自己的 “将领”，这看上去多少有些残忍。 “是有点狠”，徐易容也承认， “但，大行不必细谨。”从情感上来说，这些同事都是昔日一块奋斗的战友自己自然是不舍，然而从做事情的角度上说 ，把他们都堆在这里，成本太高效率太低。“我必须得为结果负责，否则大家都得死在路上。”徐易容在 “劝退”一位跟随了自己五年的技术总监的时候，回购了对方50万的期权，同时还保留了一小部分。 “我希望如果有天Higo做得好了，还能给到他更大的回报，但是，得把事先做了。”

而为了打破之前 “将多兵少”的局面，徐易容一面裁去多余的 “将领”，一面吸纳 “新兵”。现在的Higo团队不过80人，却有20多名实习生。在徐易容看来，这才是一家只有两岁的创业公司该有的样子。

而“团队建设”也成了徐易容的工作新重点。如果说第一次创业让徐易容学到了 “方向很重要”这一课，那第二次创业则让他认识到了团队的重要性，这一点，甚至他被看作是 “为什么是蘑菇街并了美丽说而非相反”的答案： “他们的团队要更强一些。”

蘑菇街的创始人陈琪曾在淘宝工作了六年，是一枚标准的阿里系创业者。 “阿里系的创业者有一个优点，他们都非常注重自己团队的文化。在阿里内部时，他们原都是小中层，不会是阿里文化的缔造者，但他知道什么是文化。‘文化能把战略当早餐吃掉’(culture eats strategy for breakfast)，文化牛逼了，什么事都能干成。”在徐易容看来，文化好，意味着整个团队的思想更加一致，力能朝一处使， “八路跟国军不就是这个区别吗？”

现在的徐易容，有一半的精力都花在了团队建设上。他通过在苹果日历上为自己每日行程与安排标注颜色的方式监督： “我一天有很多事，凡事跟团队相关的事务，我会在日历上标记成绿色。我要求自己一个礼拜里，绿色必须占到一半，若是没达到，这周就是不合格的，下个礼拜就会改。”

最最开始的Higo，不过是一封美丽说的内部邮件，里面有包括Celine手包在内的五件商品（ 徐易容希望以此测试这些商品是否有市场需求），在后来的很长一段时间，打折的老款轻奢是Higo上的主力商品，这让它看上去像是一个线上的奥特莱斯，售卖的都是过气商品，与所谓的”时尚潮流”相去甚远。而在2016年年底后，徐易容决定添加商品的审核环节，他希望Higo上贩售的永远都是当季的时髦的东西，这一举动同样是来自Colette的冲击： “Colette就像一本实体的vogue，它的一切细节都在意图向你展示什么是最新、最时尚的潮流趋势，你每一次去都会有完全不同的感受”，而徐易容的下一个目标，就是将Higo打造一个线上的潮流买手店， 他甚至有野心将手伸至线下。“我打算在某个二三线城市先开上一家Higo实体店。”

这一想法不仅仅源自Colette的启发与感染，也是2015年时Higo与美丽说豪掷3.38亿元广告费买来的教训。2013、2014年，互联网公司冠名或植入电视综艺是非常有效的，但2015、2016年后，徐易容通过调查发现，即使是冠名所谓现象级的电视节目，也不过覆盖了用户几秒钟的时间，并不能有效地触达某个三四线城市的目标用户形成转化。

“打广告来流量，这种东西好比空军，你在天上开着飞机转一圈，全国人民都听到你的轰隆声了。但我们真正应该思考的是‘渠道’。所谓的新零售就是这样，光有空军不行，你要有地面部队，重要的不是广告和流量，重要的是销售和转化。你怎么把东西卖出去。渠道是能够实现销售的。”徐易容认为，线上零售胜负于五个纬度：选品、价格、物流、包装，正品，而进入线下则可以增加一个纬度，叫做体验，“体验一词天生是线下垂直玩家的优势，为用户打造所谓实体空间的体验，必须是垂直的。”

这张图是徐易容目前对线上线下跟时尚零售相关的品牌与渠道的划分。横轴代表品牌的经典与时尚流行程度，纵轴代表价格高低