如果你发现自己每天都在做很多决定，这其实是有问题的；如果你的核心战略变来变去，你时不时地推倒重来，这样你运营公司将变得很累也做不大；如果你的运营策略不停地摇摆，必然很难形成复利效应。

一旦你面临这类情况的时候，你就需要考虑做减法。

做减法有时候会逼着你问自己，公司的核心战略和商业模式是什么？核心竞争力是什么？做减法的过程中最重要的还是要回到理念跟战略上去，将公司放到一个时间长度下想公司会变成什么样的形态，这叫「眼高」。用一个时间长度去想接下来的六个月做些什么，这叫「手低」。

有眼界的人做战略规划，和一个有增量战略思维的人做规划，对资源的配置，对团队的配置，对公司路径的规划是完全不一样的。

我发现一个有趣的现象，习惯用一个时间长度去思考问题的公司，做每年战略目标的时候，多是强调现在的结果对未来的影响，想的是5-10年之后我要成为什么，这叫「用眼界牵引的战略规划」。另一种是今天我完成了比如100万销售的目标，明年就要做到150万，总之要和去年比，这种制定战略的方法叫「增量战略」。

战略的制定是由愿景牵引的，没有那种拿下市场的霸气是不行的。我们有时做投资，最重要的工作就是激发创业者的眼界，因为在一个公司里，你怎么做选择、怎么做战略、怎么分配资源、怎么找人，这些都会对公司产生非常大的影响。

愿景是你看到了别人当下没有看到的未来，你把那个未来转化为今天公司要做的事，我觉得这叫愿景。愿景可以说是十年、二十年几乎不变的，战略是每年、每个季度都会有小的调整和变化的，使命可能是介于在愿景和战略之间的。我最近特别强调创始人要回到初心，特别是公司要做大的时候。

以前雷军讲台风和猪的理论，这个观点里真正隐含了两点意思：第一，大家都在做这件事情的时候就不是风口而是红海了，如果你要捕捉风口需要有提前半步的敏感度； 第二，要承认自己是能力有限的，要学会用资本杠杆、人才杠杆、战略杠杆，来翘动自己的创业梦想和愿景的实现。

所以，你能吸引什么样的人，很能说明你的综合能力。因为那些牛人，只会服务比自己更牛的人，如果你的力量都没他大，如果你的战略不够犀利，他为什么要跟随你？

很多创业者觉得自己的战略高度提升很慢。其实，公司每一次的融资都是能帮助你提升战略高度的。融资带来最大的好处就是投资人会向你提很多问题，让你不断完善整个公司的故事。同时，每次融资也是锻炼自己务虚能力的机会，你需要提炼和呈现公司的价值。

所以我说每次融资都是一次难得的战略思考，你等于免费请了几个很聪明的人，这些人眼里天天都在寻找价值千亿万亿的机会，而此刻他们一起来帮你梳理战略。所以，除了要把他们的钱要过来之外，还要尽可能地记录他们的一些关键问题。

小中见大

我和很多同行都打过交道，发现大家对趋势都很看重，但其实趋势并不是最重要的，落实到路径才是最关键的，但这在早期是最难的。

我们投了很多公司，平均差不多要陪6-8年。公司在0-1的阶段重点在于怎么让你的用户简单明了的知道你是干什么的，如今我们处于一个供给过剩的消费社会，消费者对于某一个新产品的耐心度，最开始的时候不超过15秒，如何在15秒内打动消费者就显得非常关键。

这个阶段最难的事情就是做减法。减法会逼着你想清楚，你在现阶段真正需要专注证明的是什么，如果没办法用一两句话讲清楚，那我认为是你的减法做得不够彻底。

同时，产品也是你整个思想的呈现，而这个思想主要关于三个哲学问题：我是谁？我从哪里来？我向哪里去？我们做投资也是在这三个问题上做深入且可落地的思考，光想着抓趋势性的东西是没有用的，最终一定是要将务实务虚相结合的。

有人会说，这三个问题很虚，但实际上这三个问题一点也不虚。因为最关键的问题都是从蛛丝马迹的核心细节中捕捉出来的，这是非常具体的东西。

举一个例子。我们在2007决定投资UCweb时，很多人不理解你为什么要投资UCweb这个手机浏览器。因为它有价值——它在浏览器上面放了一个所谓的分类导航目录，就是所谓的网站导航。

为什么在美国，是雅虎首先出现——这是一个人工分类的导航列表——而后谷歌出现，把整个雅虎的价值给打没了。但在中国，却先有了百度，很多年以后才出现了一个叫Hao123的导航页，为什么？我觉得这是一个很有意思的现象。