因此，作为一种“公平”的认知想法，员工有可能改变行为和态度，有可能通过减少行为的付出或者努力的程度来获得主观上的平衡。显然，心理契约违背对员工的态度和行为会产生消极的影响，当员工的心理契约遭到违背的时候，有可能导致提意见、辞职、忠诚度下降等行为和态度的发生，此时员工对组织的信任动摇，心理契约关系进行重新确定，进而有可能导致员工与组织之间的关系变得更具交易性，更多地关注眼前的直接经济利益，使得员工的心理契约关系变得脆弱，对员工激励带来不利影响。

正是从这个角度看，华为对于员工“感恩”的看法是有道理的，华为强调“责任”而非“感恩”，形成一种基于责任的信任关系，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于“责任”的平等交互关系。华为明确组织对于员工期望的标准，员工也明确自己对组织期望的标准，两者之间处在一个相互符合预期的组织状态中。

在这样的组织状态中，员工预期和组织预期都不会产生混乱，更不会有超过预期带来的不满，员工和组织在一种良性的理解中，构建了彼此的信任。从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上，员工会更容易得到绩效结果和满意度。

反观很多中国企业，一直强调“公司是一个家”，拉高了员工对公司的期望，但是公司的确不是一个“家”，无法用对待家人的方式来对待员工，所以员工会觉得受到伤害，达不到预期，往往出现背离公司期望的行为，甚至彼此受到伤害。

很多企业的老板不明白：为什么公司对员工已经很好了，可是员工还是不满足？公司已尽力在帮助员工，员工为什么对公司不忠诚？这些现象普遍存在，并不是老板做得不好，也不是员工忠诚度出了问题，究其原因，是员工与组织之间的期望管理出了问题，也就是心理契约出了问题。

在员工和管理者之间，如果存在良好的彼此期望与默契，有可能比任何明晰的文件都能产生积极的影响。如果管理不好彼此的期望，导致心理契约违背的发生，势必会影响组织中信任的建构，破坏组织中的员工激励，导致员工与组织之间的关系遭到破坏。

因此，组织管理者如果要建构一个稳定、牢固的心理契约关系，做好员工期望管理，就应该从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：

第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；

第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；

第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；

第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；

第五，确保人们因为努力而得到承认。

这里要特别强调的是，组织成员与组织之间的心理契约是在平等对话和相互承诺兑现的情形下被保护的。因此，把彼此的期望管理好，才能够确保平等对话以及相互承诺兑现的实现。

* 本文系春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）授权i黑马发布，作者陈春花，文章内容仅代表作者独立观点不代表i黑马立场，如需转载请联系原作者获取授权。返回搜狐，查看更多