传统电商业态也是心慌慌。中国有两种电商，一种是阿里巴巴，一种是类京东的B2C（包括各类O2O模式）。而B2C电商经历了两次行业洗牌，一个是2011年投资过热洗牌，类似库巴网、易迅网消失；一次是2015年增长峰值坎，1号店和聚美优品、唯品会等电商增长乏力。两次洗牌后，电商的转型的急迫程度，远胜于传统实体店。毕竟实体店开门就有生意，日子还暂时勉强过得下去。

类盒马的生鲜实体店业态，也成为电商自救的出路。美团的掌鱼生鲜、本来生活的实体门店，开店速度照样不慢。

虽然零售业界一直对盒马的成本结构和盈利状况很好奇，但由盒马鲜生发起的这轮生鲜实体店大战，最后赢面最大的，atv，盒马依然手握最好底牌。这个底牌，就是赢在想法。盒马官方自己定义的模式优势，是配送+餐饮+门店。其实，稍加观察，盒马野心，远不止于此。

从《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）多次参观盒马门店发现，盒马目前已经打造累积的运营模式、会员基数以及品牌效应，可能已经有望放大以下两次“野心”：

1.日常生活一站式消费链的主导权。

以一二线城市为例，这些城市的传统购物中心，已是消费者日常休闲常去首选之地。而在购物中心的消费项目中，是有引流业态之说，比如影院和餐饮。消费者周末想去看某个大片，会围绕着这个观影计划，设计吃饭、咖啡茶饮、购物等一站式生活链组合。

这也是为何万达很早发力电影全产业链布局，影院在购物中心，不是在顶楼就是在地下，动线上无论多么难找，消费者还是有强需求会自己找去。盒马生熟联动的堂食服务，可能就是这个负责构建盒马一站式生活链的引流项目，引导顾客认知店内所有服务，并锁定线上反复消费。《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）调研很多盒马会员，也纷纷表示自己在盒马的第一次消费，确实是现场去吃海鲜。

2.取代菜市场成为一日三餐供应商。

传统农贸菜市场，直到今天，依然是中国人一日三餐的主要食材采购来源（《零售老板内参》APP曾在7月21日的微信公众号（微信ID：lslb168）推送中，详细阐述原因）但在现代中国城市规划中，传统菜市场因为卫生、外来人口疏导等各方面原因，总体处在被限制的状态，这给很多聚焦一日三餐的零售商，提供了很好的宏观背景利好。

盒马从一开始就是围绕着一日三餐吃饭展开的服务（侯毅语），未来计划开出2000家门店的盒马鲜生，不管盒马自己是否有此明确计划，但盒马一部分取代菜市场，接管城市居民一日三餐食材供应的服务优势，正在显现。这还不包括不断调整商品结构的盒马，对便利店和社区超市的冲击力。

外媒对盒马鲜生以上模式优势，并未有直接认知体验。不过，一句“盒马速度”，告诉着全球连锁业和零售业巨头，消费体验创新，在中国。

霍华德·舒尔茨或许也是这么认为。刚刚卸任星巴克全球CEO职位的霍华德·舒尔茨，依然影响着星巴克未来的每一步怎么走。

星巴克生意经，独一无二。每拓展一个新市场，星巴克采取的策略，既不是亲自开店，也不是合资联营。而是选择一个熟悉当地市场的当地公司，将股权以一定年限，转让给该公司。让熟悉的当地人，做星巴克不熟悉的当地市场。

台湾统一集团，就是这个熟悉大陆当地市场的合作公司。

而就在不就前，星巴克与统一联合宣布，统一以约13亿美元现金出售了星巴克华东合资公司一半的股份。收购完成后，中国星巴克，不再姓统一，而真正回归全球直营系列。

星巴克就是这样做生意，一切因市场而变化。在美国，星巴克的咖啡，远比中国便宜。一杯中杯（其实是小杯，不熟悉这个哏的同学，参考锤子科技罗老师的过往段子），星巴克门店平均售价33元人民币，而在美国星巴克，只要15元人民币左右。

贵出的部分，按照星巴克的解释，中国星巴克门店带给顾客的综合服务成本，已经不限于一杯咖啡。正如流行于广告圈的那句经典名言：星巴克卖的不是咖啡，是时间。不过，《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）说句公道话，打包带走的咖啡，星巴克也没便宜一分钱。

今年4月，霍华德·舒尔茨在卸任CEO之后，在清华大学的演讲中提到：“因为有亚马逊、阿里巴巴等，每一家实体店都在受到线上电商的威胁。这就意味着零售业的一个大调整，很多实体店会关门，我们必须打造更好的，有情感诉求的、浪漫的实体门店。”