极其简单的结构是行动力的关键。一旦引入第三方，必然要牺牲部分灵活性和独立性，增加做决策的复杂度。Carla Sozzani 在米兰创立的 10 Corso Como 同样名声斐然，但移到北京和上海就因为合作方的无力而不得志。以北京店为例，为了找回每天的运营成本，合作方甚至开始加入更加大众化的商品，偏离最初的定位。

利益方越多，就需要引入更完善的体制。Colette 一直保持独立，避免了代理人问题，Rousseaux 和 Andleman 保持着绝对的控制权，是迅速决策的保障——但其实这件事的最大挑战并不在于控制权，atv，而是舍弃扩张的决心。

2、“我们没办法在世界上另外一个地方做同样的事情，街对面也不能”

如果 Colette 想要开分店，会有无数的投资方跑来寻求合作。但 Sarah 一直坚持 Colette 只有一家店：“我们开店的初衷是为巴黎引入它缺少的东西……我们是一个很小的团队，喜欢并追求细节，我们没办法在世界上另外一个地方做同样的事情。这是我们为什么不开分店的原因。”

这种决定令人惊讶，尤其是你得考虑到 Colette 成长的 1990 年代末是时尚品牌全球化扩张、集团化并购的高潮，而巴黎是这个高潮的中心。即便甩开 LVMH 这样的庞然大物不看，买手店的全球化也是其他从业者普遍采取的策略。

10 Corso Como 与 Colette 在同一个时代出现（前者创立于 1990 年），从米兰扩张到首尔、上海、北京、纽约。川久保玲的 Dover Street Market 和连卡佛百货也凭借集团资本支持，买断货品，进入不同市场。

也许 Colette 钟爱那种控制力，更甚于规模化。

10 Corso Como 米兰 图片来源：10 Corso Como

10 Corso Como 上海 图片来源：Smart Shanghai

3、面向所有人

Colette 的店铺设计、陈列、商品的选取都没有刻意摆高姿态，你很难说出一个没有和 Colette 合作过的法国时装屋，这里与太多的大人物打过交道，但 Colette 没有像很多零售店那样，大肆宣传，甚至把照片打印挂在店里面。

这里的餐厅价格适中，每到饭点总会排起长队，“我们就没有想只吸引那些时尚咖们，我们将店看作是一个人们会面和聚会中心”，Sarah 说。

庆祝 20 周年的时候，Colette 也秉持了这种理念，和布鲁克林设计工作室 Snarkitecture 合作在巴黎装饰艺术博物馆做了一个白色的塑料球海洋装置，所有人都可以来玩。

要做到这一点，也许更应该感谢巴黎的大众时尚教育。相对放松的心态无意中构成优雅的态度，是巴黎独一份的特征。换作另一个市场，作为一个买手店而“面向所有人”，会被嘲笑为天真。

4、敢面向所有人，是因为它们的初衷是为巴黎填补空白

很多人认为 Colette 代表巴黎时尚的精致，其实这并不完全正确，因为这个地方并不以传统意义的精致为目标。与其说像其他时尚品牌一样完美无瑕，这里更追求好奇心。

1960 年代开始，伦敦、纽约、米兰、东京的新兴设计师开始崛起，法国时尚产业话语权不断下降，法国时装屋开始动摇。Colette 在这个背景下开店，将很多新鲜的东西带入了法国，第一次引入 Supreme 、 Kiehl’s 等国外品牌，在世界各地搜罗好玩意儿。严格控制进货量，但对种类不加限制，Sarah 曾估算过，同一楼层能摆上多达 2 万种不同产品。

Karl Lagerfeld 在 Colette

5、“做到你说的这些那需要很大的胆量”

这是 WWD 评价 Colette 时说的话，而 Sarah 否认了这一点。她说合作都和最开始一样，“给他们打电话”。

“就像当初苹果推出 iPod 的时候，我觉得我一定要有这个。即便到现在，我依旧在人们找到我之前找他们。对于时尚品牌来说这很容易，因为他们需要在巴黎找一个销售点，但传统的百货公司依旧是他们那一套，很多品牌想要的仅仅只是巴黎的一个卖场。”

“我不觉得这是有没有胆量的问题。我们下单买他们的东西。这对他们有好处。我们的概念在当时还挺新的。我们必须要解释‘你们不会有一个角落上面写着你们的名字，我们要把所有产品混在一起。’所以这个花了点时间去说服他们。我的记忆不是很好，因为我们做了太多事情，但是我记得他们的好奇大过于警惕。”

6、混搭，店铺制胜的秘诀