放在企业语境，生态经营意味着，无论你是希望成为某个生态的主导者，还是只是作为一个参与者，都必须对你所在的生态有一个整体概念，比如，它的核心用户和用户价值是什么？对一家企业而言，核心用户和用户价值就是生态的空气、土壤和水分，它们提供产品和服务的需求驱动，同时也反馈资本，从而支撑起庞大的供需/生态食物网。

　　对一个生态经营者而言，要想成为生态赢家，就必须确保整个生态的生产率（对生态主导者而言）或自己的生态生产率贡献（对生态参与者而言）的竞争力，这是生态经营区别于产业链或多元化扩张的主要地方。

　　比如，由于小米没能及时介入硬件产业链或内容，从而影响了生态的生产率，因为这会影响及时供货、产品体验和价格竞争力，而这些又是确保小米生态的核心——围绕移动终端平台的核心用户价值建立和维持的关键，以及提供足够的用户需求驱动和相应资本反馈。

　　在乐视那里，最大的问题是，仅靠视频网站，在相当长时间里并没能扮演起生态所需的土壤、空气和水分的角色，因为中国视频行业的竞争还很激烈，商业模式的短板也明显可见，即过多的资本用在了内容获取和流量支出上，而用户价值的独特性和用户的粘性又始终难以形成，因此，很难提供一个庞大生态所需要的需求驱动和资本反馈。

　　尽管乐视网已经盈利，但这很大程度上带有运气成分，早年当别人没有认识到互联网版权的价值时，乐视廉价签下了大量互联网版权，但随着这些版权授权的到期，以及增量版权在竞争中重要性的增加，运气的红利将逐渐消失。而当它进入更多领域，特别是汽车领域时，便出现了严重的生态水土流失。

　　放眼中国互联网行业，腾讯和阿里这样的成功生态经营主导者，它们的生态都建立在一个或几个这样的核心业务上，阿里是电商，而腾讯是游戏和社交，这些业务提供了最为丰富的生态土壤、空气和水分。

　　贾的第三个“遗产”，与变现力和资本力的平衡有关。

　　“互联网行业相对于传统行业，最大的不同，是风险投资机制的引入，这意味着一家公司可以用那些看好其未来的钱，来投资未来，至于这些钱，他们也知道应该愿赌服输。传统行业的公司会因为资不抵债而破产，而互联网公司几乎没有什么贷款，有的只是对未来的信誉，本质上说，就是讲故事的能力(包括让投资者相信故事的能力)。”

　　这是我在《质疑一家互联网公司的正确姿势》一文中对资本力的叙述。但如果一个过于依赖于外部输入的系统，那么它将很难持续，这是系统研究者得出的众多普遍规律之一。也就是说，如果只有资本力，而没有变现力，也难以持续。

　　我在前述文章中将变现力叙述如下：如何将用户的注意力转化为其钱袋子的份额，是评估一家互联网公司的重要一环，虽然在中早期互联网公司可以通过机构投资来获得资金来源，但从长远看，变现能力会影响这些机构和员工的信心，因为烧钱率始终是悬在所有员工上方的达摩克利斯之剑。因此，优秀的商业化人才是所有互联网公司的竞争焦点之一。但变现不等于盈利，真正重要的是营收增长和通往盈利的趋势。

　　换句话说，对贾跃亭这样的 PPT 大家而言，尽管在一定时间内可以通过建立投资者的“对未来的信誉”而获得大量外部输入，但迟早他们必须建立起内部的资本反馈机制（变现力），因为风险投资者也有自己的周期，同时，企业在进入成熟期后，更为稳健的投资者将取代风险投资人这样的外部角色，成为企业生态的一部分，伴随企业始终。

　　而乐视眼下的问题，就包括不同资本提供者的不同利益诉求和评估标准引发的冲突，而盲目扩张导致的核心迷失则加剧了冲突。相对而言，小米的变现力要好一些，这也让它的生态暂时得以维系，而要重拾生态的升势，也就取决于它能否建立更丰富的生态土壤、空气和水分来源。