编者按：本文来自微信公众号“周掌柜”（ID：zzhanggui），周掌柜（微信号：zhouzhanggui200），商业战略思想研究专家，中国“战略思想咨询”开创者，多家全球领先公司战略顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家。

遥望2016的背影，中国互联网薄雾不去。不仅诸多创业者和投资人铩羽而归，似乎巨头们的火药味也日渐消退。

刚刚过去的六月份，缺少布道和对决的互联网圈似乎有了一点涟漪。新美团大众点评（以下简称美大）CEO王兴接受访谈重提阿里的股权插曲，饿了吗创始人对王兴的观点颇有异议，携程创始人梁建章重燃了对美大多元化还是专业化的争论。所有的焦灼和争论的背后似乎有一种追问使然：谁是BAT的接班人？谁有资格，谁有想法，谁有能力。

天下跪拜BAT久矣，人心思变。

大家都在期盼着爆炸性的新闻出来，谁不行了，谁又行了，虽然这些对于企业家来说都不是一天可以发生的。但这对于观察者来讲，任何的蛛丝马迹都显得充满乐趣。就像王兴对BAT中“AT”和“B”做了区分，言外之意认为百度已经不能成为美大的路标。关于BAT的故事，就是这样充满着荣耀与挑战，这个没那么性感的逻辑问题由于掺杂了个人色彩变得性感起来。

本文将从战略思想的角度和大家客观分析新生代TMD（头条、美大、滴滴首字母缩写）和BAT的战略差异，我们通过对六家公司业务的模型化抽象，试图回答关于BAT接班人的问题。

1、“塑造竞争”和“参与竞争”

抽象到BAT的共性特征，我们只发现一个——他们有能力“塑造竞争”。

从发展阶段上看，BAT所有的战略都是基于存量用户和自身能力的运营开发，而TMD们的所有战略都是基于用户获取。简单来看，BAT已经消化了流量红利，并且由此推动在向更深刻多维度的战略进化，而TMD在经济下行和消费升级的情况下依然追求重新获得BAT早期的竞争优势。

显然，TMD的热度在于参与竞争，而BAT的平静在于已然成为竞争的塑造者。

就像一位智能汽车行业的高管这样评价腾讯：马化腾在特斯拉上有布局，是大股东之一，在蔚来汽车也是股东，所以腾讯虽然在这个领域没有激动人心的发布，但是已经是世界级的巨头。腾讯从很多维度都超越了竞争。

财务上看，总体，除了百度业绩稍微逊色之外，BAT在过去的一年里业务规模高位基础上仍保持强劲增长。

2017财年阿里巴巴收入同比增长56%，盈利578.71亿；而腾讯公布的2016年财报显示收入增长48%，盈利561.17亿；百度2016年全年营收增长11.9%，利润116亿。对比美大数字：美大在2016年全年的交易额是2400亿人民币，2017年将达到3600亿。

用交易额呈现业绩增长，也就是默认了：美大还处于商业模式验证阶段并没有规模化盈利。

据说美大的毛利率在5%左右，而业内人士认为BAT的平均毛利应该在20%以上。整个TMD阵营似乎并没有意愿转变前期互联网的生存思维，依然希望通过获取新用户、提高工具粘性、拉高GMV降低边际成本增加边际收益。

成长阶段的差异是很显然的，这背后也推导出战略思维的差异性。王兴为代表的新一代年轻企业家，带领公司一路拼杀，具有非常鲜明的竞争惯性，他们习惯于不断强化自己对成功经验的认知。访谈中，王兴认为“让大家吃的更好，活得更好”已经清晰的定义了美大的战略，不过一位同行对此评价道：美大总体上给直接客户的中小商家的服务增值部分并不清晰。

比如一个小店用了美大的外卖系统，一家会所用了点评的获客系统，atv直播，这两个系统给美团带来了交易，但是并没有为美团带来全新的用户，甚至经常发生用户在店里临时买优惠券打折的情况。这和天猫和淘宝的交叉式获客模式不太相同，美大天生的弊端就在于对有限用户的分发，以及对特定指向服务的推荐。而美大的“中央集权”对比阿里式的流量批发的能力并不强。

另一个事实是，在美大的平台上，并没有一家外卖店像“淘品牌”一样靠天猫、淘宝放大成功，美大没有对增长性的赋能输入，实际上美大的商业模式在和广大商家的信息化、社交传播能力增长在赛跑。也就是说，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和抛弃。

说白了，以TMD的美大为例，它的生态系统相对初级，无法通过商家社群竞争的塑造获取平台型超额收益，类似阿里系的聚划算。美大赚的都是服务的辛苦钱，而不是阿里系高额的广告费。从战略的高度看，美大低毛利的疯狂扩张是想追求规模之后的定价权，也是对新增流量入口的路径依赖，其高层很清楚：没有新增流量的增量，一旦陷入了增长停滞，管理的成本和效率问题将浮出水面，进而面临多方面风险。所以，短期内无暇顾及盈利和提升服务。