假设你们是一个50人的创业团队，假设人均年薪18万，那公司人均成本约30万，即一年至少1500万运作成本。假设一个有效用户一年带来的变现价值为100元。

那么，atv，年度运营最低目标为：1500万/100=15万（用户数）

这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断。大环境好就拍多几个百分点，信心不大就保守点。

简单制定目标数据的「公式」可总结如下：

目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）

那么，有一定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是不是有点长？

李少加推荐一个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为依据，如下图所示：

我们可以根据产品市场成熟度初步选择一个较为合理的考核周期。

需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是一个方向，一个具体的努力目标。

运营毕竟不等同于销售，背多少指标得多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例奖励）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已经体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。

除了目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有涉猎，不于此细谈。

目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部分）这两个优秀团队管理的前提条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这种独特性，如何最大程度的激活团队潜力。

高效能运营管理第三步：让员工参与决策流程中，病猫变猛虎

典型的运营任务传达是这样的：

“小张，最近用户活跃率不行啊，弄个活动刺激刺激吧，要劲爆、参与人数多，最好能引起大量口碑传播，你先给个初步方案吧。”

这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出一辙。

然而，这对于知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这种“命令式”的管理不就变相的在说：

“你专业能力不如我（所以不用多想），照我说的去做……”。

这不把员工的核心价值都彻底否定了？在员工意识中，意味着，“做的好，是老板领导有方，做得差，是我的不是，怎么都没意思”。

谁还有心情把活儿做的漂亮呢？

我们再看下另一种任务传达模式：

“小张啊，产品后台数据你也看到了，目前我们运营要优先将重心工作转移至提升用户活跃率，就我们的产品属性，我目前的建议是我们是否可以策划一期活动看看，这方面你是最专业的，想听听你的看法。”

这是典型的“达成决策共识”式管理。如果我们是小张，哪种方式会让你更卖力呢？

管理的原则之一就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，尤其对于运营这种“主动推进”工作的岗位而言。

让员工参与决策流程的制定至少有下述好处：

好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态

尊重员工是一种让员工将工作视为“内在动机”的良药。而“内在动机”与“心流”状态的激发、与“成就感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确凿证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好处2.让员工对战略意图与管理层达到深度一致（共识）