而当前管理业界无论是理论还是实践，对于这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段，那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是因为这个原因），初步抛出了六步高效能运营管理措施，仅供参考：

高效能运营管理第一步：擒贼先勤王，开奖，管人先修己

管理一词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易令人联想到“管控”、“上下级”等，然而，德鲁克在多年前就提出：

「当代管理者的任务不是“管理”人（知识工作者），而是“引导”人。人员管理的目标就是让每一个人的长处和知识发挥作用。」

一旦从这个视角审视管理者时，就不难发现，为何卓越运营管理的第一步应是管好自己。

否则，就会跟部分家长一样，自己天天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦耐劳，结果也就呵呵了。

管理者要在团队中形成实质影响力，大前提是要能博得团队的信任与尊敬。那什么类型的管理者才能博得信任与尊敬呢？

有两种：

第一种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面跟着冲准没错。

但现实是，运营管辖的业务范围广，单一运营技能不如下属太正常不过了。

或许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的诱导下，部分管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：

控制癖，不让下属自主发挥，一切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；

争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；

这就与管理内在目标——“让每个人的知识长处充分发挥”相抵触了。

那另外一种类型的管理者是怎样的？核心就四个字：“修己安人”（出自《论语》）。

言行一致，心态开放持续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；

对外有担当，身先士卒；

对内胸襟博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；

对，就是这么简单（至少比阴谋阳谋简单的多吧）。

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。

团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平（注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能运营管理第二步：数据目标，定还是不定？

运营管理的核心要务有两件：一是目标管控，二是团队效能最大化。

本文虽侧重探讨第二点。但运营“目标”制定是否科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。

运营是否要制定具体的数据目标、什么时候、怎么制定，这一直是颇具争议又考验运营管理者境界的艺术活。

李少加先说结论：目标要定，无论在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。

理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与激情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每一步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，以前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。

如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更搞不懂自己的工作节奏了。

那，我们该如何制定数据指标呢？

定的高了，要么把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要么把一些真正杰出的运营人才逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。

我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。

因此，我们不妨这样制定运营的阶段数据指标：

以团队的生存底线（盈亏平衡）的成本换算成有效用户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高一定的涨幅作为“挑战目标”。

因为不需要非常精确（也精确不了），所以估算并不复杂，举个例子：