本文转载自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID: CEIBS6688）“，作者 袁梅；中欧国际工商学院”旨在为商界精英提供有深度、有价值的内容信息。

职场中，领导与下属之间的关系一直很微妙。由于上下级的存在，不论表扬、批评、嫉妒、道歉，都会成为影响团队凝聚力和产出的因素。

今天，我们来谈一谈道歉这个事。毕竟有人的地方就会有冲突，而道歉不失为一种安抚情绪的手段。但是在职场中，假如领导向自己的下属道歉，能达到谅解的效果吗？

首先，我们做个小调查：假如今天领导因为一件事情向你大发雷霆，开奖，事后向你道歉，叫你不要放在心上，你会选择原谅他吗？

不管你选了什么，其实当你在衡量领导的行为时已经戴上“有色眼镜”了。下面，小欧请来中欧管理学讲师郑雪来聊一聊她在最新研究中的发现。

在职场冲突中，有效的道歉能够安抚对方的情绪，重新建立信任，但这里有一个前提，那就是对方接受了道歉。

我们的研究发现，假如冲突发生在领导与下属之间，而过错方在领导，那么下属是很难选择原谅的。相反，他们会认为领导的道歉是别有用意，或许是为了挽回自己的形象，或许只是做个样子。

权力的“有色眼镜”

在职场关系中，员工看待身处权力高位的领导时往往会戴着怀疑的“有色眼镜”。由于领导可以利用权力来决定员工的工作内容、绩效考核甚至晋升机会，员工对他们的认知也会随之发生变化。员工会认为，领导们做的任何事情都有“隐藏的目的”，归根结底是为了他们自己的利益。

因此，当道歉一方为领导时，下属仍然会以怀疑的眼光看待他们，他们的道歉并不能获得员工真正的谅解。

这个问题的关键其实并不在于你是否是一个关心员工、乐于分享的领导，而是因为下属意识里的“默认设置”就是不相信领导。

换句话说，下属在看待领导的行为时已经戴上了权力的“有色眼镜”。

我们曾做过相关调查，让360名美国职场人士回忆他们最近在工作中受到的“冒犯”，比如他们的创意被盗用，受到了不应有的批评，或者被拒绝休假等，同时列出“冒犯者”是否职位高于他们，也就是能否影响到他们的薪水或者晋升，并回忆“冒犯者”是否已经道歉。

这些人被要求回答他们对于这些“冒犯者”的原谅程度，比如是否已经与对方和好或者仍然在回避对方，以及他们是否对对方的言辞和动机产生了怀疑倾向。

我们发现，当“冒犯者”处于拥有职权的位置时，他们的道歉往往起不到作用。如果是下属道歉，他们更容易得到谅解。当我们深入分析数据时发现，调查对象对他们的上级本身就持有怀疑的态度，这就解释了为什么领导们的道歉都是无效的。

为了获得更多的证据，我们还进行了一项实验。

我们找来100名欧洲的本科生玩一个“信任游戏”，该游戏被心理学家普遍用于考察人与人之间信任的行为。

游戏里有两个玩家：信任方和被信任方。游戏的规则是：信任方手中有10个筹码，一个筹码代表1欧元。信任方先决定给被信任方多少个筹码。被信任方收到筹码后，该筹码会翻三倍。被信任方要决定留下多少个给自己，返还多少个给信任方。也就是说，atv，如果被信任方没有返还任何筹码而选择自己独吞筹码，被信任的一方辜负了信任方的信任。

在我们的实验中，我们告知一半的学生，他们的对手比他们有更大的权力，而告知另一半的学生，他们的对手比他们的权力小。在实际的游戏中，所有人都是信任方的角色。他们并不知道他们的对手只是个虚拟的电脑程序，最终所有人都没有收到来自被信任方的任何筹码，也就是说对方辜负了这些学生的信任。最后，这个电脑程序发出一道电子道歉信息：“对于刚才发生的事情，我很抱歉。”

不出意料，同样的结果发生了：即使道歉的内容一模一样，参与者选择了原谅权力小的玩家，而没有接受来自权力大的玩家的道歉。

既然道歉没用，那就不道歉了？

现代社会中，职场早已告别了“命令与控制”式的领导方式，而是更多地向人员管理的方式靠拢。因此，现在的上司们更应该是包容的、富于理解和启发的，而不是好像自己在经营一个维多利亚时代的工场或者流放地。

诺贝尔文学奖获得者鲍勃·迪伦虽然鼓动我们不要去“追随领导”，但是在很多工作场合里，我们已经先行一步不再信任领导。

既然证明了领导的道歉起不到作用，那是否就可以认为，做领导的根本不用道歉，反正下属也不会谅解？

当然不是！