“生鲜电商是一条马拉松赛道，市场特别大，没有人能够在短期之内垄断，如果用跑百米的速度跑马拉松，那结果会非常糟糕。基于这个赛道和对我们自身能力的判断，我觉得我们还是当时可以切进来的。”换句话说，在祝鹏程眼中，生鲜电商的壁垒不在于谁先做，而是在于保持自身的节奏，打造核心竞争力。

那U掌柜到底做了什么呢？其核心看点就在于“前置仓”供应链管理模式。

通常来讲，传统产业的供应链是“点—面—点”的模式，即把消费者订单汇到一个总仓，再由总仓配货送至消费者，而前置仓的供应链采取的是“点对点”方案，消费者的订单直接由系统分布至离他最近的前置仓。

相较而言，总仓配送的问题在于供应链太长，损耗高。比如说，水果每一多层环节都意味着一次包装成本，一次运输成本、一次卸装成本和一次损耗，同时最后一公里冷链车运输成本也很高，这就导致有些生鲜水果物流成本甚至高于商品成本，消费者就会偏向于实体的生鲜水果店。

这也是生鲜电商为迟迟打不开局面的重要原因。也正因如此，生鲜产品在无形之中给生鲜运营商下了一个定义：存储的仓库越靠近市场，产品到消费者手里的质量就越高。而质量往往就是一家企业能否笼络到客源，能否得到消费者支持最大的条件？

可是大片存储仓库的问题是，它们往往难以承受人群密集地带的租金，为了缓解这两方面的矛盾，广而密的存储就成为相对好的选择。“广而密”，换句话说就是存储仓覆盖的半径小，让很多难以运输的生鲜产品重燃生机，以此来扩大市场范围。

这样的话，就可以为下游市场订单的配送保证货源，在一个可直接预见的范围内进行产品调配，快速聚拢资源，将产品损耗程度降到最低。

“广而密”的前置仓虽然在一定程度上解决了运输问题，可是其他方面的问题也相应而生。

具体来讲，传统的储存模式虽然在供应速度上和产品质量上有所不足，但是其易于管理。“广而密”前置仓不同在于，其分布的密集点很不利于产品资源统计与补足，而生鲜产品对仓库的补足要求也非常高。

祝鹏程向野草新消费介绍，U掌柜为此开发了一整套Demand&Supply系统，将不同要素输入到模型公式中。例如，系统可以通过商品过往销量、价格、是否工作日、是否节庆以及水果节令等因素，对未来销量进行预测，从而对前置仓的存货进行调配。

而在下游的运输中，U掌柜则用电动车代替了传统的冷链车运输方式。相比于冷链车，电动车既能很大程度节约运输成本、降低包装损耗，又能根据不同产品的存储、保温条件做出相应调整。

还有一个很直接的创利点就是，电动车比一般冷链车更为小巧灵活，更容易走街串巷，直接接触顾客。既能让客户快速得到服务，又能节约产品在运输配送中的成本，还能减少产品损耗，满足顾客与企业双方面的需求。

“广而密”的前置仓+电动车，U掌柜作为一个后来者，却显示出了后发制人的优势。在前期，U掌柜将主要时间都花在了搭建上游供应链上和前端APP上，供应链改造主要就是之前提到的前置仓模式。

而在APP上，U掌柜主要树立的差异就在于各个零售的细节上。在这些环节中，U掌柜做了更为细致的颗粒度，背后针对顾客行为开发了一套28因子的逻辑回归模型，来预测消费者行为特征，指导商品供货、价格以及营销活动的设定。

到后期，尤其是2016年10月后，U掌柜才真正在市场上发力，走上扩充的快车道，在短短半年内业绩增长数倍，并实现运营层面盈利。

从U掌柜案例中，不难看出，与其借用各种手段快速进入市场，不如清晰与确立市场的空白点，在技术和运营上去着力填补，并以此形成自己的竞争壁垒，掌握主动性。不然，很可能就是不断反复前人的失败，而非树立一个新的增长点。

“新零售”形势下怎么走？

自从马云提出“新零售”概念后，线上线下的融合探索似乎一直在不断加速。生鲜电商对新零售的尝试更是频繁，例如天天果园、本来生活线下开店；易果与苏宁小店合作投资华联超市；盒马鲜生基于实体店整合线上线下等等。

相比于线上流量枯竭，向线下寻求突破的市场论调，祝鹏程认为线下企业目前也很难受。“现在实体店的成本越来越高，其面临的压力也越来越大，迫使线下零售企业必须要做转型。这就形成了新零售线上线下两相融合两相驱动概念的诞生。

而且在祝鹏程看来，零售的本质就是要提升效率，用技术手段让线上与线下资源实现更高效率的匹配。