IBM能够认清发展形势，战略领先。可落不了地的原因是因为数据非常重要，但首先要拥有数据或者能够获得数据，才能有好的应用。亚马逊也好，阿里也好，腾讯也好，数据是其核心资产。即使我没有IBM 那样的分析能力，但我也不想把数据拿出来放到你IBM的服务器里，所以从一开始IBM就有点忽略了这个重要前提。

简书网友@KarenNg：

个人认为IBM的最大问题是商业模式在多年前转型并没有成功，反而因为吃老本丢失了自己根基。本质上IBM起家就是一家technology first（以技术为核心）的公司，那时候它拥有小型机和大型机的全部技术，atv直播，风头一时无两。但是在X86开始崛起的十年间，IBM在受到X86 众OEM厂商（DELL, HP等）围攻时，并没有丝毫的危机感，因为市场够大，atv，我有我在高端玩，你们有你们在中低端吧。IBM就是这样既握着大小型机的所有技术，又加入到X86阵营和大家一起玩X86的开源，同时还加入咨询……好风光。

@聪明熊猫：

说的很中肯，20+个季度营收都是下行。作为百年企业，就像一个年迈的老人，新奇的想法可以冒出来，但是身体机能却跟不上。每两三年就改变组织架构，就像换了一个新部件，原装的变成人造的。每一个细胞都想身体好起来，但是然并卵。

@赵振康 ：

其实现在的市场更适合郭士纳之前的IBM，真是风水轮流转。在技术消除信息不对称的今天，靠销售和市场驱动的公司无法取得成功。

钛媒体读者@pwXYM7：

走出舒适区是很难的，传统业务优势太大，成为新业务的制肘。IBM目前云计算市场落后，Intel错失移动互联网，Microsoft折戟手机市场，都是出于这个原因。眼界决定未来，自信过了是自负。

雪友@Spark_Lin

目前IBM主要问题是企业文化太官僚化，管理层老龄化，员工远程办公, 部门之间资源封闭。IBM高管老龄化严重，需要时间和裁员让美国1946~1964婴儿潮的员工离开。在郭士納年代这部分人被培训为优秀的咨询人员，随之被转入中高管。主流高管没有工程师文化，则改革执行力低，产品创新能力不足，优秀的人才难以得到重视。

制度为何是无法避开的怪圈?

对于“起大早赶晚集”，不仅是公司内还是业界的旁观者，似乎都有这样的共识。那么在向云计算转型的过程中，IBM近五年来是否如很多真知灼见者所说，在内部管理和制度上出现了问题，导致“转身”的严重滞后？

在第二篇文章《高速路上换引擎 押宝“认知”的IBM胜算几何？》中，懂懂笔记在和多年前担任IBM咨询顾问的H交流时，他描述了当时公司内部不同部门面对业务、销售、客户时的状况。

十几年前给客户做咨询，只要在观念上先把客户搞定，然后提交解决方案，让客户确认采购哪些产品和服务，方案提交后只要通过，就全部OK。”对于IT咨询部门来说，方案下来，自己只赚取该拿的那一部分。其余如系统集成，软硬件搭建都交给兄弟部门甚至是ISV或者SAP、Oracle。

作为咨询顾问，“这种大单往往都是千万级，你当时如果说让兄弟们先卖云服务，教会客户怎么去在网页里点选虚机和带宽，KPI谁来背？”

H指出，包括软件事业部的销售也面临同样问题，虽然中间件或者数据库没有咨询服务签的单子大（软件部门营收整体占比仅28%），但是软件产品的毛利很高（贡献了IBM整体55%的毛利），让他们去向行业用户推销云，确实难以实现。“何况，每个人、每个部门（包括事业部老大）背后还都有KPI顶着呢！”

对于各个部门的销售和主管来说，KPI都是一把利剑，面对行业大客户时，是销售一揽子解决方案（大单），直接完成销售业绩；还是耐心说服客户，帮助他通过以租代买的形式购买云服务，而且每月只要交付一定的服务费用。答案不言而喻。

的确，原有的优势是收入，是成绩，是考核KPI的唯一标准。多部门协同有困难，是卖优势产品还是销售云服务，结果显而易见。对于曾经的IBMer来说，由上至下全球统一步调销售“云服务”，是一个难题。

简书网友@KarenNg：

IBM是几家经典X86 OEM厂商(戴尔、联想、惠普、华为等）里面最懂玩财务的。从卖THINKPAD品牌和PC部门给联想，然后所有原品牌软硬件服务都必须使用IBM的高价IT服务就知道它多会打算盘。

几家OEM厂商里面IBM也是唯一一家有“IT融资租赁”业务部门的公司，这个部门可以帮任何一个公司的大型项目出钱购买整合方案里面需要的硬件和软件，然后客户再分期还贷给IBM。这样很多由于财务原因不能一下做那么多固定资产投资的公司就会偏向选择IBM提供的这种融资租赁服务，而IBM就可以从财务角度提高他们软硬件在这个IT项目的赢面！