首先线上流量垄断，成本居高不下，在线上光是获客成本的高涨，关键是人的时间的分割，你的注意力、精力被分散掉以后，线上业务就会进入到一个非常慢的增长。

其次便利店节点网络用户价值重估：你周边网络顾客的用户数乘你总的网络，这就是你顾客的价值。

由于顾客频度很高，顾客之间物理的连接性成本低，以至于在跟顾客互动过程中，与他信息化的流动就变多了。通过贴海报就能发现，海报广告的效果比在大的公交站牌上的效果好很多。

最后是“新”，它迎合了新的群体、新的消费、新的技术、新的服务内容。这个“新”可以在两方面来看，一是顾客的消费在变，这种顾客的变化、趋势的变化是可逆的。二是很多在互联网里得到训练、完成一定原始资本积累的创业团队，开始关注这个行业。他们的进入，也会对这个行业带来一次大的冲击及可能性。

但为什么便利店需要冷静思考了？

日本的便利店到今天依然保持着增长，日本的人口是负增长状态，但是他的便利店还在保持着增长，他从七几年开始到现在，已经有了5、60年的历史。

但中国的从业者，还是要基于社会发展的进程及规律来考虑，我们的便利店应该是什么样的路径，我们今天所面对的技术趋势，是技术的基础设施，种种因素都要重新去思考、设计我们自己的便利店的发展路径。

我们今天跟日本比，接近于日本90年代前后这个时间点，工业化基本结束了，进入到后工业化转型的过程之中。在日本那时候也是，有大量的所谓的新品牌，我们今天叫新零售。

新品牌、新服务诞生的时候，像无印良品这种企业，在那个时候诞生，或者是开始有崛起的趋势的这个阶段，我们中国就处在这个点上。在这个点上我们如何迎合这种趋势，和我们这些设施带来新的玩法？

我觉得小业态和制造型的零售业是全球化的趋势，在欧洲、日本发展非常成熟的社会、零售里，小业态依然在增长。家乐福做这么多年了，他们做的业态在法国、意大利这个地方，是近些年店数增长最高的单一业态。

其次中国移动互联网的普及确实带来了一个新的机会，也是一个新的挑战。我们以前在便利店里把交水费、煤费、店费作为一个延伸的业务。但是，今天没有了。现在有一半以上的消费是通过手机来完成的（在很多便利店），大部分企业已经完成了对你数字化的收集过程。

结论

日本这种便利店单一的模式跟寡头品牌，一统天下的可能性，在中国不太可能出现。日本711的成长过程是在特殊的历史情况之下，遇到了特殊的商业英雄的组合之下，我们今天已经是群雄了，我们面对的这种基础设施、市场环境，我们面对的这种消费需求、体验的要求，atv，远远不是在日本711发展起来的历史阶段。

从中国的区域格局来看，在中国比较容易形成多区域联动的格局。但是，不太容易出现全国性的格局。比如大卖场，到了今天也没有完成一个完全全国性的供应链的建设，更何况是便利店，非常细微、非常需要本地化生产支持的这么一种业态。

最好的组合是细分业态，和区域的优势企业的组合，从生产、供应链、物流等各方面，能够得到一个综合的集约，且成本低。未来，中国的便利店跟互联网的结合也会带来更多的想象空间，包括对数字化的想象空间。