对于创始人来说扩张期关键点其实并不是业务上的扩张，而是人员扩张上的管控。所有的业务扩张其实都是需要大量人才作为支撑的，作为一个高速成长中的公司，迅速且批量化地涌入大量的新鲜面孔，其实会对企业原有的价值观和企业文化造成严重的冲击，这是非常致命的。

方法：建立机制

想要在高速成长的扩张期，企业的动作“不变形”，这时候就需要建立出一套清晰明了的企业管理机制。引入先进的企业管理体制（如制造业的：丰田管理模式，互联网行业的：OKR管理等），补足人才管理上的制度性缺陷，让大家有章可循。

管理制度就是一堆条条框框，某种程度上它会提高企业的运转成本，但是企业发展到这个阶段就是要牺牲这一部分的效率，让位给规范。当企业从“人治”往“法治”全面过渡，制度会把公司规范起来，让新进来的员工都清楚地知道什么可以有所为，什么要有所不为。

在另一维度上，制度能降低企业的管理成本，让创始人可以腾出更多的时间来思考战略，思考未来。

当年，鼎鼎大名的凡客诚品就是在快速扩张期这个阶段盛极而衰的。

如果大家了解过凡客当年的组织架构以及人才构成，其实是可以感知到凡客的没落其实并不仅仅是因为CEO陈年的浮躁和激进,更多的是内部管理机制的失位。

其实，在那一年中关村的另一家明星公司京东的业务扩张更加迅猛与激进，但京东这栋大厦为什么没有倒塌？对照一下当年京东的组织架构与人才结构就可以看得出，当时的京东一直朝着零售业公司和物流公司的人才结构以及组织架构作调整的，刘强东努力按照自己设定的发展路径带领着京东光速前行，虽说磕磕碰碰但并不至于致命。

机制的重要可见一斑。

成熟期 关键点：资本

扩张期之后是成熟期，这个时候整个目标市场的增长开始放缓，行业的天花板慢慢露出水面，市场也从增量市场慢慢地转变为存量市场。

当行业进入存量市场的时候，创业始人在企业运营两个侧重点：一个是业务运营的精细化，另一个是资本运作。

前者是因为受制于市场增速，当增长放缓的时候就要降低已经有用户的流失率，否则新用户不进来，老用户不断流失，整个企业运作就会陷入恶性循环。

一攻一守，j2直播，如果说业务精细化是“守业”，资本运作则是突破行业天花板限制的路径。

企业进入成熟期，创始人不再初创业阶段时的一清二白，开始有了自己的行业积累（钱与资源等），这时候通过投资并购这种财务层面的方式，整合产业链的上下游，是突破行业瓶颈限制最快速、最高效的一种方式。

方法：投资并购，整合产业链，找共赢点

基于产业链上下游进行投资（收购或控股）是成熟型的行业巨头最喜欢的做的一件事，很多大企业内部都有自己的战略投资部（如：小米、京东、百度、腾讯、阿里）等。

有钱、有人、有方向，为什么很多企业不自己撸起胳膊下去干，做反而选择通过投资来参与呢？其实，除了上面讲的一点高效（直接买）外，通过投资能完美地避开“企业基因”“水土不服”这一点。

我们常常说腾讯没有做电商“基因”，所以拍拍网、QQ商城都弄砸了后面才投资了京东。讲的就是这个，因为没有成功的企业,只有时代的企业，一家企业的诞生是深受时代、行业发展属性的影响还有制约的。

工业时代的大企业海尔为什么到了互联时代就水土不服？因为工业时代的基因和企业架构是无法支撑这种互联网时代的创新的。这些大企业上一阶段的优势，到了下一阶段就可能变成了限制。

行业属性这一点，也是同样如此。

雷军曾经感慨过：软件时代的时候金山有最优秀的工程师，但是在过渡互联网时代的过程中，金山一直玩不转，当时他一直想不明白原因出在那里。后来他说他终于想明白了，是认知是惯性思维限制了团队创造力，在互联网时代用软件思维做互联网肯定是玩不转。

如上所说，企业通过投资与并购整合市场的最终目的是为了打通产业链，占据更多有价值的产业环节，更理想的情况下是形成行业垄断，最大化企业的利益。

什么是产业环节呢？以零售、消费品行业为例：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等都是这个大产业上核心的产业环节。在固定的利润水平上，一家企业如何发掘更大的市场价值？——占领更多的产业环节。