联想之星刚开始的时候，我还比较多地参与大方向方面的会议，后来就让下属自己谈，越谈就越上路了，永远谈不上路的，我就换了。即使做错了，只不过是在某一个阶段的错误，给他指出来，再调一调，也许这个人就出来了。

人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候，就要让他能够有表达的机会，再给他机会让他试着去做，看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结，犯了错之后会不会调整。

你要给他更大的机会，甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门，全轮换以后，他就可能变成一个帅才了。

要是做得不好，你就顶上去一段时间，再上去一个人。难在哪呢？也可能某一个部门，一时半会真的就找不着，这也使得第一把手要站在这里很长时间。

有时候宁可换一个人去做，也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事，既要带人，脑子里还要永远看着全局。

3.初创企业事情多，一把手的时间与精力如何分配？

这个很容易，比如遇到很多很棘手的问题，放在你面前，于是你就忙着解决这个解决那个，手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后，慢慢地就会腾出时间了，腾出时间干嘛呢？利用这些时间去思考，思考未来下一步将会怎么样。

你的手边需要列出两个单子，一个是你当前马上要做的最急的事，比如今天必须跟谁联系等等。

还有一个就是短期战略目标一类的事务，比如三个月之内，你要做的这个事本身到底对还是不对？三个月以后，我往下衔接的那一步又到底对不对？这个也是要有时间去思考的。

人们经常是没有时间，或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候，你就会有更多的时间去思考那些问题，不仅思考，并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。

这样做的结果是，本来每天很急的事里，混有不重要但很紧急的事，但是更多的是紧急而重要的事，是你必须要做的。

这种事越做越多，你就永远在里面转不出来，所以你慢慢地就要有人代替你做这些，使得你在思考之后，能去做那些重要而不紧急的事，这样慢慢地就减少那些紧急的事了。

所以领导人要勤于思考，勤于总结。

如果你能够不断地去考虑当前的业务模式：

第一个阶段到底如何，跟下一段怎么衔接？我提前要做哪些事？而且在这里边，你注意到有人在不断地干活，通过干活来带人。

这时你就渐渐地能有时间去思考，把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。

做领导人慢慢做着做着，就会舒缓起来，核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。

4.一把手如何确保战略执行？

在竞争性的行业里，第一把手的好坏，几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手，就算产品再好也不行，一个好的一把手，能够转换局面。

一把手什么时候把握全局业务模式，什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打，把各种机会融合在一起，自己提炼出东西来。

这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块，怎么样去一方面解决主要矛盾，同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。

所以，一个好的一把手就是这么磨炼出来的，脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行，今天是否仍然可以？因此要把它变成水桶中的若干块板，以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。

如果没有人的话，你自己亲自领导，会不会影响你别的事？你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等，这个都是对一把手的考验。

领导力：具有领导气质的九种人

1.能带兵打硬仗和胜仗的人

中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。

管理者应该要有军人的气质和作风，还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

2.能慧眼识人和培育人的人