1）回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。

2）结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：

结果和目标一致，完成所设目标；

结果超越目标，完成情况比预期还更好；

结果不如目标，完成情况比预期要差；

在做事的过程中新添加了预期没有的项目。

结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

3）叙述过程：过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。

4）自我剖析：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。

5）众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。

6）总结规律：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：

结论落脚点是否发生在偶然事件上？

当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。

复盘结论是指向人还是指向事？

结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。

是否是经过交叉验证得出的结论？

“孤证不能定案”是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。

7）案例佐证：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。

8）复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。

当然这是最完善的步骤，在具体复盘时，并不需一定按照这个步骤，可自行调整。

人才观：好的一把手怎样练成

1.创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源？

首先，特别重要的一点就是，要向你的骨干证明，跟着你做是能实现目标的。

当然，实现以后将会怎么样，也是非常重要的。因此，要让他们觉得提出的目标是合理的，你的能力是足以带动他们的，是有这种个人魅力的。

其次，要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。

比如他们拿出的主意，你能够虚心地去听，能够让他们组织队伍，让他们的个人价值得以充分发挥，这一点也是非常重要的。

如果他们在这里的目标很明确，又觉得自己是有能力的人，但实际上展现不出来，那么人就走了。

当年韩信离开刘邦，萧何去追他，并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下，而是觉得在刘邦那里得不到重用，所以这一点也是很重要的。

再次，整个队伍的配合。

当企业里的东西基本理顺了以后，就可能还要有一定的规则。比如说，做到了某个目标之后，应该在物质上和精神上得到什么样的激励，这些也是挺重要的。

在你什么都没有的时候，大家全都冲着目标去，当逐渐地显示出能力以后，又完全是吃大锅饭，那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

所以总体上来讲，留人就是让大家觉得这个企业是有前途的，能够给员工施展的机会，自我的劳动价值得以承认，就是所谓激励了。还有一个好的文化氛围等等，我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

但是也有一些人，有能力，但是由于对前景很难相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了，这也是有可能的。而解决办法只有一个，就是老板干得比别人多，挣得比别人少，吃苦在前享乐在后，这种精神是能弥补一部分的。

这种精神本身，能够感动别人，这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下，也有很多人不信这个，你也不必动气。对人来讲，什么时候用才，什么时候用德，也是有讲究的。

2.如何发现短板、发现人才？